最近一直很忙，但是忙得很有價值。價值的由來或許就是源自于忙，這段時間的閉關(guān)修煉也讓我對自己的HR工作有了更多的理解與體會，或許能夠讓我自己逐步地在脫離膚淺……承蒙大家不嫌棄，就讓我嘮叨幾句，談?wù)勛约旱捏w會吧！一、HR的管理模式必須符合企業(yè)文化的需求企業(yè)文化是什么，我相信大家對他的定義都會有所不同，但是有一點都是毋庸置疑的，HR的管理模式必須要符合企業(yè)文化的需求。經(jīng)常有聽到HR從業(yè)者不斷抱怨：我們公司這個不好、那個不好?；蛟S確實有很多公司很多方面做得不是非常規(guī)范，但是如果公司每一個方面都做到100%完美，還需要HR干嘛呢，只要把所有操作流程都細化，找?guī)讉€人來操作就可以了。人力資源管理分為兩個境界：第一個境界就是道與術(shù)的分離，第二層境界就是道與術(shù)的結(jié)合。古有道為術(shù)之靈，術(shù)為道之體。以道統(tǒng)術(shù)，以術(shù)得道之說。個人理解，所謂的道就是企業(yè)文化的武裝，所謂的術(shù)就是HR的管理手段。HR從業(yè)者，必須要先明白道，也就是正確的事情，再去在每個細節(jié)下工夫，也就是做正確的事……道與術(shù)相互結(jié)合，便是自己這個小宇宙在大宇宙當中所處的位置，每明白一點點，便是自己的功力提升的一個階段。如果，只是一味地去談?wù)撔g(shù)之高低，無異于紙上談兵，真正遇到棘手問題，卻是束手無策。我們的很多HR從業(yè)者不就是這樣嗎？前期，常誠同志發(fā)的幾個帖子：《如果你作為員工關(guān)系經(jīng)理，你如何處置？》就非常好，真正地是HR管理者站在實戰(zhàn)的角度去處理一個突發(fā)事件，既要考慮到企業(yè)的實際需求，又要考慮到員工的切身利益。是真正站在一個夾心層去考慮的問題。二、HR的工作方法只有最合適的，沒有最好的我們在論壇上、博客上討論一下HR的規(guī)劃內(nèi)容、管理方法、管理工具、操作模式，我們有沒有問過自己兩個問題：1、這些東西一定適合我們的公司嗎？2、我們有沒有考慮過不適合后面深層次的原因？其實任何的管理方法的都不會是絕對的好與壞，只能說是是否適合企業(yè)的需要。GE能用的，你的公司不一定能用；McKinsey常用的工具與方法，你的公司也不一定適用。這是什么原因？歸根結(jié)底，一句話：管理不能簡單的復(fù)制。HR工作必須要根據(jù)企業(yè)的實際現(xiàn)狀與實際需要，制定出階段性的戰(zhàn)略及規(guī)劃。試想，一個擴張型戰(zhàn)略階段的公司，如果人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略是穩(wěn)定型的，如何能夠匹配？三、不要去太關(guān)注于自己的TITLE，內(nèi)涵是關(guān)鍵。上面的那些教條或許空洞，會讓大家昏昏欲睡，但是沒有辦法，這個或許也就是一種道（竊笑）。還是進入正題吧。人力資源的職務(wù)大致可以分為：助理、（高級）專員、主管、（高級）經(jīng)理、總監(jiān)，當然可能還有很多大型或者集團化的公司設(shè)立人力資源部總經(jīng)理、CHO等，其實都是換湯不換藥的。一個10個人的公司，給你個CHO頭銜，但是從不參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，也不去考慮企業(yè)的人力資源規(guī)劃或者戰(zhàn)略管理，每天只是在簡單做著的工作，這個CHO能被稱為CHO嗎？我也看到過有公司，整個企業(yè)500人，就兩個HR，一個HR主管、一個HR專員。你說這個HR主管能經(jīng)常參于到企業(yè)的高層會議中去討論關(guān)于企業(yè)人力資源規(guī)劃及管理上面的內(nèi)容了，從管理職責(zé)上和HRD有何區(qū)別？所以，一個HR從業(yè)者自身的內(nèi)涵是關(guān)鍵。四、HR工作不能脫離業(yè)務(wù)HRBP（HRBusinessPartner,人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）這一角色是近幾年熱議的一個話題，昭示著，HR部門必須快速從一個純職能管理部門向服務(wù)、職能并行的部門進行轉(zhuǎn)變。常規(guī)意義上的HRBP引發(fā)的HR構(gòu)架，是把人力資源部設(shè)計為兩個部分：一部分是面對業(yè)務(wù)部門的HR客戶經(jīng)理，即HRBP，他們直接進駐到業(yè)務(wù)部門開展HR工作；另一部分為支援HRBP的支持組，他們的職責(zé)包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設(shè)以及公司級培訓(xùn)項目支援等。由于支持組已經(jīng)解決了大部分事務(wù)性的工作，HRBP可以專注于為業(yè)務(wù)部門提供一站式的人力資源解決的方案。但是我的理解，HRBP只是一個概念，并非說必須由HR部門組織架構(gòu)的再設(shè)計方能實現(xiàn)。HR部門的每一個員工都應(yīng)該是HRBP與HRSUPPORTER的結(jié)合，如果HR部門能夠?qū)I(yè)務(wù)部門開展工作必須的需求作為組織的整體需求，也作為HR部門工作的需求，何愁組織不能高速發(fā)展。但是，為什么很多企業(yè)中，業(yè)務(wù)部門與HR部門的關(guān)系或多或少都存在一些詬病，究其原因是大家對相互業(yè)務(wù)的不了解、不熟悉。從組織整理利益出發(fā)，HR部門應(yīng)該走出這一步，去主動了解業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容及發(fā)展中的需求，切實去體會業(yè)務(wù)部門在發(fā)展過程中最需要HR部門給予的支持是什么。這樣才能真正做好一個HRBP的角色，發(fā)揮好HRSUPPORTER的職能。這也是為什么很多企業(yè)都會考慮HR部門領(lǐng)導(dǎo)從業(yè)務(wù)部門的人選中培養(yǎng)。五、HR工作是一個需要不斷學(xué)習(xí)與總結(jié)的工作我相信這一點，HR從業(yè)者都深有體會，你一旦從事了HR工作，并且希望自己在這個領(lǐng)域有一定的成就，就已經(jīng)準備了不斷地學(xué)習(xí)與總結(jié)。有些HR從業(yè)者，接觸人力資源管理領(lǐng)域時間不長，但可以在這個領(lǐng)域非常資深，甚至造詣非凡，他們也可以攀登到HR管理的最高殿堂。而有些HR從業(yè)者，忙忙碌碌多年，卻依然混跡在專員助理職位上，無論是專業(yè)性還是綜合能力都無法有質(zhì)的突破。當然，這里面也有很多客觀的因素，如某些崗位的工作內(nèi)容比較狹隘，而公司的HR工作只能分工很細、界限和明顯，也造成了員工在工作擴大化方面的瓶頸。但是，這個客觀因素原則上不能成為主要的原因，因為員工學(xué)習(xí)的渠道不完全僅限于工作中。日常行業(yè)的沙龍、交流、論壇，完全都可以作為個人提升的一種很好的途徑，只是需要在工作中輔助以實踐開拓。當然，工作中的實踐開拓也可以與同事之間多進行各種案例、操作的交流工作，以達到個人在各個渠道及專業(yè)上的不斷提升。隨著專業(yè)性的不斷提升，需要個人在日常工作中不斷地總結(jié)自己的一些心得。古語有云：學(xué)而時習(xí)之，不亦說乎？我想通過自己在學(xué)習(xí)中的一些積累，在現(xiàn)實工作及交流中予以實踐提高，在專業(yè)性上面一定會有一定的高度。當然，一個優(yōu)秀的HR從業(yè)者，不完全僅從專業(yè)性方面進行考量，這個在第一、二點上面也進行了說明。這就需要HR從業(yè)者不斷融入公司文化、不斷提升自己的綜合管理能力、不斷地摸索領(lǐng)會。

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