除了少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運動員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。不管是組織成員還是個體職業(yè)者，大多數(shù)人都要與別人進行合作，并且是有效的合作。要實現(xiàn)自我管理，你需要對自己的人際關(guān)系負起責(zé)任。這包括兩部分內(nèi)容。首先，要接受別人是和你一樣的個體這個事實。他們會執(zhí)意展現(xiàn)自己作為人的個性。這就是說，他們也有自己的長處、自己的做事方式和自己的價值觀。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長處、工作方式和價值觀。這個道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個人真正會去注意。一個習(xí)慣于寫報告的人就是個典型的例子他在第一份工作時就培養(yǎng)起寫報告的習(xí)慣，因為他的老板是一個讀者型的人，而即使下一個老板是個聽者型，此人也會繼續(xù)寫著那肯定沒有任何結(jié)果的報告。這位老板因此肯定會認為這個員工愚蠢、無能、懶惰，肯定干不好工作。但是，如果這名員工事先研究過新老板的情況，并分析過他的工作方式，這種情況就可以避免。老板既不是組織結(jié)構(gòu)圖上的一個頭銜，也不是一個職能。他們是有個性的人，他們有權(quán)以自己最得心應(yīng)手的方式來工作。與他們共事的人有責(zé)任觀察他們，了解他們的工作方式，并做出相應(yīng)的自我調(diào)整，去適應(yīng)老板最有效的工作方式。事實上，這就是管理上司的秘訣。這種方法適用于所有與你共事的人。每個人都有他自己的做事方法，也有權(quán)按照自己的方式來工作，而不是按你的方法來工作。重要的是，他們能否有所作為以及他們持有什么樣的價值觀。至于工作方式，人各有別。提高效力的第一個秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長處、工作方式和價值觀。工作關(guān)系應(yīng)當既以工作為基礎(chǔ)，也以人為基礎(chǔ)。其次，要擔負起溝通責(zé)任。在我或者是其他人開始給一個組織做咨詢時，我們聽到的第一件事都與個性沖突有關(guān)。其中大部分沖突都是因為：人們不知道別人在做什么，他們又是采取怎樣的工作方式，專注于做出什么樣的貢獻以及期望得到怎樣的結(jié)果。而這些人不了解情況的原因是，他們沒有去問。這種不去問明情況的做法，與其說是反映了人類的愚蠢，倒不如說是歷史使然。在以前，人們沒必要把這些情況告訴任何人。比如在中世紀的城市，一個區(qū)的每一個人從事的行業(yè)都一樣。在鄉(xiāng)村，土地剛一解凍，山谷里的每一個人就開始播種同一種農(nóng)作物。即使有少數(shù)人做的事情和大家不一樣，他們也是單獨工作，因此不需要告訴任何人他們在做什么。而現(xiàn)在，大多數(shù)人都與承擔著不同任務(wù)和責(zé)任的人一道工作。市場營銷副總裁可能是銷售出身，知道有關(guān)銷售的一切，但是，對于自己從未做過的事情，比如定價、廣告、包裝等等，就一無所知了。所以，那些正在做這些工作的人必須確保營銷副總裁懂得他們設(shè)法做的是什么、他們?yōu)槭裁匆鲞@件事、他們將如何去做以及期望取得什么結(jié)果。如果營銷副總裁不懂得這些高層次的、知識型的專業(yè)人士在做什么，錯誤主要在后者身上，而不在自己。反過來說，營銷副總裁的責(zé)任則是確保他的所有同事都知道自己是怎樣看待營銷這項工作的：他的目標是什么、他如何工作，以及他對他本人和他的每一個同事有什么期望。即使一些人懂得負起人際關(guān)系責(zé)任的重要性，他們和同事的交流也往往不夠。他們總是有所顧慮，怕別人把自己看成是一個冒昧、愚蠢、愛打聽的人。他們錯了。因為我們看到，每當有人找到他的同事說這是我所擅長的工作。這是我的做事方式。這是我的價值觀。這是我計劃做出的貢獻和應(yīng)當取得的成果，這個人總會得到如此回答：這太有幫助了，可你為什么不早點告訴我？如果一個人繼續(xù)問道：那么，關(guān)于你的長處、你的工作方式、你的價值觀以及你計劃做出的貢獻，我需要知道什么？他也會得到類似的答復(fù)據(jù)我的經(jīng)驗，無一例外。事實上，知識工作者應(yīng)該向與他們共事的每一個人，不管是下屬、上司、同事還是團隊成員，都發(fā)出這樣的疑問。而且，每次提出此類問題，都會得到這樣的回答：謝謝你來問我。但是，你為什么不早點問我？組織已不再建立在強權(quán)的基礎(chǔ)上，而是建立在信任的基礎(chǔ)上。人與人之間相互信任不一定意味著他們彼此喜歡對方，而是意味著彼此了解。因此，人們絕對有必要對自己的人際關(guān)系負責(zé)。這是一種義務(wù)。不管一個人是公司的一名成員，還是公司的顧問、或經(jīng)銷商，他都需要對他的所有共事者負起這種責(zé)任。

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