長期以來，企業(yè)在選聘和選拔人才時，一直強調(diào)能力和經(jīng)驗。但在今天，環(huán)境變化如此迅速、技術(shù)發(fā)展日新月異，我們根本不知道3-5年后企業(yè)和市場會需要什么能力。所謂能力高強、經(jīng)驗豐富的人在幾年后很可能沒有用武之地，成為明日黃花。出路在哪里？面對復(fù)雜多變的環(huán)境，現(xiàn)在的關(guān)鍵不是員工是否擁有能力，而是他們是否具有學習新能力的潛力。沒錯！企業(yè)應(yīng)以候選人的潛力為重，潛力是具有成長為復(fù)合型人才和適應(yīng)復(fù)雜多變環(huán)境的力量，它比智力、經(jīng)驗和能力都重要。領(lǐng)導(dǎo)者必須以五大關(guān)鍵指標衡量候選人是否具有潛力：正確動機、好奇心、洞見、參與和決心。

數(shù)年前，某電子產(chǎn)品零售業(yè)的家族企業(yè)為規(guī)范管理和擴展業(yè)務(wù)需要招聘一位CEO，我受邀參與獵頭工作。我與即將離職的CEO以及董事會共同確定崗位描述，然后開始搜尋和評估候選人。最后找到的候選人符合我們提出的所有條件：畢業(yè)于頂級院校，有業(yè)內(nèi)幾家頂尖公司的工作經(jīng)歷，擔任過一家有國際聲望大公司的區(qū)域經(jīng)理。更重要的是，在我們制定的每一項“能力”得分上，他都達標。但事實證明上述這一切都無效，他無法適應(yīng)當時技術(shù)、競爭和法規(guī)方面出現(xiàn)的巨變。任期內(nèi)表現(xiàn)平平，公司不得不在3年后勸退他。

為什么這位看似合適的CEO人選，卻在實戰(zhàn)中敗北？原因在于潛力，即具有成長為復(fù)合型人才和適應(yīng)復(fù)雜多變環(huán)境的能力。

30年來，我一直評估和跟蹤高管業(yè)績?；趯崙?zhàn)經(jīng)驗和深入研究，我確認：潛力是能夠預(yù)測各級職位人選能否成功的最重要因素，不論初級、C級管理者還是董事會成員都是如此。我已經(jīng)掌握如何判斷候選者是否具有潛力的方法，以及如何幫助公司開發(fā)和利用這樣人才，并將在本文中分享這些經(jīng)驗。當下商海變幻莫測，國際市場對精英人才的爭奪越來越激烈，企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者必須進入識別人才的全新時代。我們對人才的評價標準已由體力、智力、經(jīng)驗和能力，轉(zhuǎn)變?yōu)闈摿Α?p style="line-height: 3em;">20世紀80年代，我進入了獵頭行業(yè)。這一時代人才識別的新標準，今天依舊盛行——“能力”。能力標準符合當時情況，因為技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)融合讓職位描述變得越來越復(fù)雜，使得過往經(jīng)驗和業(yè)績與新職位的相關(guān)度降低。因此，我們將一份工作分解為不同能力，從而找到符合能力組合的正確候選人。在聘任領(lǐng)導(dǎo)者時，情商也成為比智商更重要的標準。

如今，我們剛進入識別人才的第四個時代，潛力成為重中之重。如今的商業(yè)環(huán)境酷似戰(zhàn)場——VUCA——復(fù)雜、多變、模糊且充滿不確定性，以能力來評估和任免人才顯然已經(jīng)不夠。同一個人，目前成功擔任某一職務(wù)，并不意味著他在新職務(wù)上也能成功，因為競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、合作對象和團隊成員都會發(fā)生變化。所以現(xiàn)在問題不是你公司的員工和領(lǐng)導(dǎo)是否具備正確能力，而是他們是否具有學習新能力的潛力。

那么企業(yè)和組織應(yīng)如何識別潛力人才、有效留住人才和開展培訓項目進一步提高人才水平？

優(yōu)化聘用流程

第一步，選對人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說：“制定人才聘用高標準，現(xiàn)在是、將來也是公司成功最關(guān)鍵的要素?！蹦敲丛谠u估求職者和員工時，如何衡量其潛力呢？

作為發(fā)展和晉升有為管理者的“綠色通道”，很多公司都有比較成熟的“潛力培養(yǎng)”項目。但其中大多數(shù)只能叫做“以前優(yōu)秀”項目，參加者多因業(yè)績好而被認定為未來表現(xiàn)佳。但在VUCA情況下，這種預(yù)測并不可靠。在我主導(dǎo)的高管項目中，80%的參加者說他們公司已經(jīng)棄用經(jīng)驗主義的數(shù)據(jù)模型。我承認，評估潛能比評估智商、業(yè)績表現(xiàn)和各類能力都困難，但并非無法實現(xiàn)。

我們發(fā)現(xiàn)衡量潛力的第一個指標是正確的動機，以強烈責任感和極高投入度去追尋一個大公無私的目標。高潛力者不僅有上進心，希望個人能有所建樹，也心存高遠集體目標，他們往往十分謙遜，努力做到更好。我們把動機放到首位，因為動機不容易改變，而且通常是潛意識的流露——這是一種品質(zhì)。如果某人動機總是考慮一己之利，他根本不會改。

根據(jù)研究，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質(zhì)：

好奇心：渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋，以開放心態(tài)學習和改進。

洞見：收集并準確理解新信息的能力。

參與：善于運用感情和邏輯進行溝通，能夠說服他人并與他人建立聯(lián)系。

決心：面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時，依舊能為目標不懈努力。

那么如何一眼辨別出應(yīng)聘者或員工的潛力？通過深入的談話，討論其職業(yè)經(jīng)歷，做詳盡的背景調(diào)查，挖掘出候選人的很多故事，進而判斷其是否具有或缺乏這些特質(zhì)。比如，不能直接問“你有好奇心嗎？”而應(yīng)該尋找種種跡象，判斷他是否愿意自我提高、喜歡學習，以及能否在失敗中吸取教訓。

比較恰當?shù)奶釂柗绞剑?p style="line-height: 3em;">如果有人頂撞你，你會作何反應(yīng)？

如何讓團隊中其他成員發(fā)表意見？

如何拓展思維、增加經(jīng)驗和進行個人發(fā)展？

如何建立學習型組織？

如何了解未知的領(lǐng)域？

提問題時，應(yīng)要求對方回答具體事例，深入了解動機、洞見、參與和決心。還要與了解他的經(jīng)理、同事和直接領(lǐng)導(dǎo)詳談。

領(lǐng)導(dǎo)者必須在組織上下推廣這些訪談技巧。研究者發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀訪談?wù)咴u估的準確度和候選人最終表現(xiàn)好壞正相關(guān)。然而，與其參考某些糟糕訪談?wù)叩慕ㄗh，還不如拋硬幣?？傊?，很少有管理者從商學院或雇主那里學到過評估技巧。在對高管人才管理項目的調(diào)研中，我發(fā)現(xiàn)，只有30%的人認為，其公司提供了足夠培訓。多數(shù)組織里似乎都有好壞不分的招聘專員。

相比之下，重視招聘過程準確度的企業(yè)能大幅提高成功選拔人才的概率。例如，亞馬遜擁有數(shù)百名兢兢業(yè)業(yè)的內(nèi)部招聘專員，開設(shè)有效評估培訓項目，甚至有一批經(jīng)過認證的“高標準”專員。他們在某一部門工作，同時也評估和否決其他領(lǐng)域的候選人。

防止員工流失

一旦從外部招聘到或在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)真正有潛力的人才，下一步就是留住他們。畢竟競爭對手也在爭奪市場上的人才，很有可能挖走你的人。

丹尼爾·平克（DanielH.Pink）在他的《動力》（Drive）一書中所述，我們大多數(shù)人，尤其是知識型員工的源動力有三：自主權(quán)——掌控自我人生之自由；一技之長——在專業(yè)上追求卓越；目標——渴望為自我之外更大的事業(yè)服務(wù)。

當然，經(jīng)濟回報也很重要。所有員工，特別是潛力股員工，都期望回報與努力、貢獻成正比，以便和從事類似工作的其他人區(qū)分開。然而，就我的經(jīng)驗而言，盡管不公平的薪酬制度會打擊工作積極性，但超過一定程度之后，薪酬的重要性比大多數(shù)人想象得小。我追訪過一些通過本公司找到工作的求職者，他們在新崗位干得不錯，但3年內(nèi)便離職了。我發(fā)現(xiàn)，85%的人離職后都找到了職位更高工作，只有4%的人表示，更高薪水是他們離職的主要原因。更普遍的原因是與上司不和、獲得支持不足以及缺乏成長機會。

組織需要提供公道的薪資，最好能比平均水平高些，但也要在四個方面賦予自主權(quán)：任務(wù)（要做的事）、時間（何時做事）、團隊（和誰一起做事），以及技術(shù)（如何做事）。組織設(shè)立有難度但依舊可以完成的挑戰(zhàn)，減少分心的雜務(wù)，能讓有潛力員工在專業(yè)上有所建樹。

橫向拓展

最后你的任務(wù)是，為潛力人才提供發(fā)展機會，讓他們走出自己的舒適地帶，發(fā)揮潛能。澳新銀行（ANZ）的分行遍及33個國家，約翰森？哈維（JonathanHarvey）是澳新銀行的人力資源高管，他說：“在給未來領(lǐng)導(dǎo)者部署任務(wù)時，我們都讓他們經(jīng)歷下一個角色的挑戰(zhàn)，因為當他們面對困難承受達到極限之時，也正是學習和進步最快的時候。我們不強求他們超越極限，但我們需要全面發(fā)展、價值導(dǎo)向和具有全球視野的領(lǐng)導(dǎo)者，適當激發(fā)潛能的拓展任務(wù)能幫助他們達到更高目標?！?p style="line-height: 3em;">我總以日本為例來說明不努力栽培潛力人才的后果。2008年我和億康先達東京辦公室的KentaroAramaki一起評估日本高管的潛力和能力，即對比上述指標，客觀測評哪些高管能擔負更重大的責任。我們將日本高管得分和全世界數(shù)據(jù)庫中的平均分進行比較，結(jié)果令人費解。日本高管的潛力高于全球平均水平，但能力卻低于平均水平，好比選出的好苗最后沒有成材。日本的人才培養(yǎng)流程出了問題，至今問題依在。盡管日本的教育機構(gòu)和文化中強烈的職業(yè)倫理觀讓管理者起點很高，但會在成長時遭受重重障礙。長期以來日本領(lǐng)導(dǎo)者晉升通道十分單一，只能在同一家公司的同一部門，恭恭敬敬地熬到自己是整個部門最資深的員工之后，才能升職。

最近東京一家跨國集團企業(yè)請我們?yōu)閹资桓吖茏鰷y評，他們都是50多歲。這家公司涉足很多行業(yè)和地區(qū)，本應(yīng)是培養(yǎng)高管的練兵場。然而，參加測評的高管中只有一位管理過一條以上的業(yè)務(wù)線。所有測評者駐外的工作時間平均只有一年，而且英語水平有限。因此，沒有繼任CEO的合適人選。所有測評者工作的起點都很高，他們都是工程師，分別在研發(fā)、產(chǎn)品戰(zhàn)略或營銷部門待了20多年，他們的潛力都被浪費了。

將潛力人才簡單粗暴地推上更高的職位，讓他們控制更大筆的預(yù)算和管理更大的團隊，這樣的直線上升確實能有助其發(fā)展，但無法加速他們成才；橫向輪崗，多元化、復(fù)雜、具有挑戰(zhàn)性的職位才能讓他們迅速成長。最近我們讓全球823位高管回顧自己的職業(yè)生涯，告訴我們到底是什么激發(fā)了他們的潛力，71%的人給出的答案即激發(fā)潛能的拓展任務(wù)。另外，49%的人提到了輪崗和個人導(dǎo)師，這個因素位居第二。

那么如何確保組織員工的拓展任務(wù)和崗位輪換工作符合他們需求呢？再看澳新銀行的例子，2007年到2010年間，該公司將業(yè)務(wù)擴展到亞洲，進行了大規(guī)模招聘，因此決定改善其領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)流程。流程改革的重點是公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括有重要的戰(zhàn)略價值、需要系列稀缺能力、會因員工表現(xiàn)不同結(jié)果迥異的領(lǐng)域，以及如果一旦職位空缺就會危害到公司業(yè)務(wù)為繼和發(fā)展勢頭的領(lǐng)域。

地緣政治、商業(yè)、產(chǎn)業(yè)和就業(yè)變化如此之快，讓我們根本無法預(yù)測短短幾年后什么樣的能力才能成功。因此，識別和培養(yǎng)潛力人才至關(guān)重要。我們要尋找動機強烈的人才；在追求有挑戰(zhàn)性目標時敢為人先；為人謙虛，把集體放在個人之上；充滿好奇，永不滿足地探索新思想和新途徑，能看到別人看不到的種種關(guān)聯(lián)；積極參與工作并與他人互動；以及具有克服挫折和障礙的決心。但這并不意味著忽略智力、經(jīng)驗、表現(xiàn)以及特定能力等因素，尤其是與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的因素?？傊?，無論在組織的哪一層級，現(xiàn)在最重要的是，找到、任用高潛力人才、留住人才，發(fā)揮他們的潛力。

你還應(yīng)該注意哪些特質(zhì)

盡管對今日高管而言，潛力是決勝要素，但也不能忽視我們多年來在評估人才上積累的經(jīng)驗教訓。

智商。你可能無需進行智商測試，但依然有必要審查教育背景、過往工作經(jīng)驗、進行面試，據(jù)此來評判候選人的總體智力水平，包括分析、語言、數(shù)學和邏輯推理能力。你尋找的不是天才，而是能勝任大多數(shù)工作、達到一定水平智商的候選人。因為智商不容易隨時間發(fā)生改變，只要能滿足所招聘職位的需求即可。

價值觀。價值觀至關(guān)重要，和工作要求密不可分，通過面試和背景調(diào)查不僅能判斷誠實、正直等關(guān)鍵品質(zhì)，也能發(fā)現(xiàn)候選人是否認同組織的核心價值觀。

領(lǐng)導(dǎo)力。盡管不足以代表全部，但某些能力確實有助于評估高管候選人。盡管職位和組織各不相同，但最佳領(lǐng)導(dǎo)者往往具備8種能力。

1.戰(zhàn)略定位：參與廣泛復(fù)雜分析性和概念性思考的能力。

2.市場洞見：對市場有深入了解，知曉其對公司業(yè)務(wù)的影響。

3.結(jié)果導(dǎo)向：具有明確改善關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標的責任心。

4.顧客影響力：有服務(wù)顧客的熱情。

5.合作和影響：能夠和同事及合作伙伴有效合作，包括領(lǐng)導(dǎo)。

6.組織發(fā)展：有吸引和培訓精英人才以改善公司的動力。

7.團隊領(lǐng)導(dǎo)力：能成功集中、團結(jié)和建立高效團隊。

8.變革能力：為達成新目標，改革組織和團結(jié)組織之能力。

面試和背景調(diào)查不僅應(yīng)該用來評估以上能力，也應(yīng)該用來評估潛力，以確定候選人是否過去在類似情況下，發(fā)揮出了這些能力。（《創(chuàng)業(yè)邦》）