算得上是最受人力資源管理者關(guān)注但也最鬧心，投入最大但效果最差的工作內(nèi)容了。以致于一些HR在績效管理上鎩羽而歸，十年怕井繩、視之為禁地，不到萬不得已不敢再輕易觸碰。　　另一面，績效管理方面的各種管理工具也層出不窮，比如從關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)、平衡計分卡(BSC)、360度評估反饋、(實(shí)際上是將德魯克的目標(biāo)管理思想截取一部分用于績效管理)等等，但結(jié)果正如上面所說的那樣，在很多企業(yè)并沒有得到有效的運(yùn)用。　　眾多專家對企業(yè)績效管理問題及其原因也進(jìn)行了大量分析、提出了很多觀點(diǎn)，但這些分析大多表現(xiàn)為兩類：一類主要集中在績效考核的技術(shù)層面，比如，如何提取KPI、如何設(shè)計權(quán)重，乃至于如何打分、如何避免各種評價誤差，如何提升管理者的績效管理技巧，如做計劃、如何反饋面談等等;一類則側(cè)重于理念層面的論述，比如強(qiáng)調(diào)績效管理與績效考核的區(qū)別，強(qiáng)調(diào)績效管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，等等?！　?yīng)當(dāng)說，這些分析都具有非常強(qiáng)的指導(dǎo)意義，但都具有一個突出問題，是站在人力資源管理者、或人力資源部的立場上來看問題，試圖從人力資源管理的角度來解決績效管理問題;事實(shí)上，我從個人觀察、以及管理實(shí)踐中認(rèn)為，績效管理在很大程度上已經(jīng)突破了傳統(tǒng)意義上人力資源管理范疇，而與企業(yè)緊密地結(jié)合在一起，或者說績效管理就是的一個部分?！　】冃Ч芾肀仨毰c企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作融為一體，正是從這一觀點(diǎn)出發(fā)，做了一些思考，與各位同仁交流，希望拍磚?！　?、企業(yè)戰(zhàn)略不是通過指標(biāo)、而是要轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和行動才能得以執(zhí)行　　績效管理的根本目的在于支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，績效管理必須從戰(zhàn)略出發(fā)，這是一個已經(jīng)被說濫的大道理;當(dāng)然，這個道理非常正確，但問題是績效管理如何有機(jī)地與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程結(jié)合到一起。很多人強(qiáng)調(diào)要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略建立KPI指標(biāo)體系，并按照組織結(jié)構(gòu)分解到各個層面，按照指標(biāo)進(jìn)行考核，由此保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)?！　∵@個觀點(diǎn)不全錯、當(dāng)然也不全對，因?yàn)閼?zhàn)略不僅僅是通過KPI指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的;而各個層面要實(shí)現(xiàn)KPI指標(biāo)還是必須將其轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃。　　(1)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)逐層分解為階段目標(biāo)、年度目標(biāo)、部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)，只有這樣戰(zhàn)略才能可執(zhí)行;比如企業(yè)要在5年內(nèi)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么就要這個大目標(biāo)分解到各個階段、年度，并繼續(xù)分解到部門和崗位?！　?2)戰(zhàn)略和各層次目標(biāo)可以通過KPI這種形式清晰地表達(dá)出來，從而讓企業(yè)管理層和全體員工可以獲得對戰(zhàn)略的清晰認(rèn)識、可以評估和監(jiān)測戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，比如平衡計分卡戰(zhàn)略地圖非常強(qiáng)調(diào)各層面指標(biāo)之間的關(guān)系，如何層層支撐，最終實(shí)現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)?！　?3)各個層面則需要根據(jù)KPI的目標(biāo)，根據(jù)對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，制定更進(jìn)一步的具體行動計劃，比如要提升銷售額應(yīng)采取怎樣的措施，要降低人員流失率要采取怎樣的行動等等?！　∵@樣，我們就明晰了績效管理常見的三類管理的作用：目標(biāo)是對戰(zhàn)略的層層分解，KPI則是目標(biāo)的表達(dá)方式，行動計劃則是達(dá)成目標(biāo)的具體計劃。三者不是相互替代的關(guān)系，而是一個相輔相成的關(guān)系?！　?、績效管理對于企業(yè)不同層面的意義不同　　(1)績效管理導(dǎo)向分析　　普遍認(rèn)為績效考核的意義在于分配，并通過分配實(shí)現(xiàn)對員工激勵;這種觀點(diǎn)進(jìn)一步發(fā)展為績效管理，認(rèn)為績效管理除了分配功能，更重要是發(fā)展功能，通過績效管理的PDCA過程改善能力、提升績效?！　∵@種觀點(diǎn)非常正確，因?yàn)榉峙鋬H僅是通過物質(zhì)這種手段實(shí)現(xiàn)正負(fù)激勵，達(dá)到對員工行為的強(qiáng)化;并不能解決員工能力不足的問題，特別是在客戶需求快速變化、技術(shù)迅猛發(fā)展的情況下，因此提升員工能力才是最根本的改善績效的手段?！　〉聦?shí)上，這種觀點(diǎn)僅僅將績效管理定位為員工績效管理，而無法有效解釋績效管理對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的價值。　　(2)績效管理對于企業(yè)高層和執(zhí)行層意義不同　　除了上面提到的通過績效管理的分配導(dǎo)向和發(fā)展導(dǎo)向提升績效，戰(zhàn)略績效管理更重要的功能是，企業(yè)高層和管理者通過KPI對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評估和監(jiān)測，從而制定針對性的措施和方法?！　”热缙髽I(yè)制定了重點(diǎn)開拓某一類客戶的目標(biāo)，并且將其抽象為一個KPI指標(biāo)，很可能是這類客戶的銷售收入、或該類客戶在總銷售收入中所占的比例;如果僅僅從分配和發(fā)展的角度來看，就是要將這一指標(biāo)與員工收入掛鉤、如何改善員工能力等;但實(shí)際上，這一指標(biāo)對企業(yè)高層更主要的價值在于，分析該指標(biāo)的表現(xiàn)優(yōu)劣的原因并采取相應(yīng)的措施，比如該指標(biāo)表現(xiàn)較差，那么究竟是銷售推進(jìn)策略不對呢，還是這類客戶根本就不是企業(yè)的目標(biāo)客戶呢?接下來就應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)銷售策略、或者反思是否繼續(xù)在該目標(biāo)市場上投入力量?！　∫虼?，分配、發(fā)展功能主要是從各層面具體管理者的角度來看待績效管理的，企業(yè)高層則是要通過KPI達(dá)到透視企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況的目的。分配和發(fā)展功能更多地體現(xiàn)了執(zhí)行，比如事前做計劃、過程跟蹤和溝通、績效評價、反饋及制定績效改善計劃，都是從具體執(zhí)行層面來談如何達(dá)成目標(biāo)。在達(dá)成這一目標(biāo)的同時，高層不要忘記績效管理對戰(zhàn)略執(zhí)行情況監(jiān)測的功能?！　?、不同方法在績效管理中的作用不同　　績效管理一定是分層分類的，即不同層面、不同類別部門和崗位要采取針對性的方法。一般來說，對于企業(yè)整體以及各個部門、以及業(yè)務(wù)崗位，更多地采用KPI方法;而對于大量的一般性崗位可以采用目標(biāo)管理、工作標(biāo)準(zhǔn)的方法進(jìn)行?！　PI更主要地表現(xiàn)為戰(zhàn)略執(zhí)行情況評估監(jiān)測功能，而任何崗位還都應(yīng)當(dāng)根據(jù)KPI指標(biāo)制定具體的行動計劃;而且很多KPI指標(biāo)需要從季度、半年等較長期間才具有評估價值，那么行動計劃則更為必要。　　比如，對于銷售人員雖然制定了包括銷售收入、大客戶開拓等KPI，但部門經(jīng)理并不能大撒把，最后等著要結(jié)果;還是要按照月度、甚至是每周要與銷售人員就每個客戶的銷售進(jìn)展情況進(jìn)行一對一的探討，給出跟進(jìn)建議?！　倪@個意義上，再一次說明KPI的作用主要是評估監(jiān)測，行動計劃才是戰(zhàn)略落地執(zhí)行的具體支撐。

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