HR發(fā)力整合人才管理：兼并好年景方非幻象說到中糧并購(gòu)蒙牛，話題回到最開始本刊想問的一個(gè)問題：2009年年初，媒體紛紛報(bào)道各方言論，稱09年是企業(yè)并購(gòu)的好年景，并且給出各種理由論證。現(xiàn)在09年已經(jīng)過半，并購(gòu)方面事實(shí)果真如此嗎？正是聯(lián)系到楊教授擅長(zhǎng)于戰(zhàn)略性人力資源管理研究，包括培養(yǎng)組織能力進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施、組織學(xué)習(xí)與企業(yè)轉(zhuǎn)型以及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，本刊拋出這個(gè)關(guān)于企業(yè)并購(gòu)的熱點(diǎn)話題，想聽聽他的觀點(diǎn)。對(duì)此，楊教授表示：相比較國(guó)內(nèi)的并購(gòu)，我關(guān)注更多的是跨國(guó)并購(gòu)。就此前對(duì)于一些跨國(guó)并購(gòu)的研究，比如聯(lián)想兼并IBM個(gè)人電腦，TCL兼并湯姆遜，明基兼并西門子（這些都是比較大的跨國(guó)兼并），還有最近我所在的三家上市企業(yè)之一，也在兼并一些日本小企業(yè)。應(yīng)該說，金融危機(jī)確實(shí)導(dǎo)致并購(gòu)成本有所下降，好比買股票，擁有一個(gè)低價(jià)買進(jìn)的好時(shí)機(jī)，國(guó)家也鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)企業(yè)借此機(jī)會(huì)和國(guó)際接軌。但總體上，對(duì)于這些兼并，當(dāng)前資產(chǎn)是便宜，問題是你的企業(yè)自身能不能消化，是否具有兼并的能力？兼并最關(guān)鍵的是要發(fā)揮協(xié)同功效，因?yàn)?加1是要大于2的，靠什么來形成呢？要么降低成本，不需要這么多的門店或者是工廠，以更少的門店或工廠銷售和生產(chǎn)兩家企業(yè)的產(chǎn)品；要么提高營(yíng)業(yè)額，比如聯(lián)想收購(gòu)IBM，依靠IBM的品牌，產(chǎn)品的價(jià)格可能提高，同時(shí)還可以借助那邊的人來賣自己的產(chǎn)品。這也是兼并的動(dòng)力。而要發(fā)揮兼并的功效，關(guān)鍵還是落實(shí)到管理能力和水平，只有擁有強(qiáng)大的體系、嚴(yán)格的制度、包容的文化，才能將兼并進(jìn)來的對(duì)象融合成一個(gè)體系。兼并我們一般講靠近原則，可以概括為CAGE，包括文化（culture）（企業(yè)以及企業(yè)所處社會(huì)文化）、行政體制（administration）、地理位置（Geography）、經(jīng)濟(jì)水平（Economy），文化、社會(huì)政治制度以及所處的地理位置越接近，融合性就越好。規(guī)模上，兼并強(qiáng)調(diào)以大吃小，一來通過一些小企業(yè)練習(xí)，容易消化，另一方面也利于融合。從現(xiàn)實(shí)來看，很多跨國(guó)兼并就是七七原理：70%的跨國(guó)兼并是失敗的，而失敗原因70%是兼并后整合出現(xiàn)困難。包括人才留不住、體系文化沒辦法融合、沒有價(jià)值創(chuàng)造。要解決這個(gè)難題，在兼并后的整合中HR的角色絕對(duì)重要。其中，涉及到人力資源的薪酬制度、績(jī)效考核、溝通機(jī)制、組織架構(gòu)、人員挑選等內(nèi)容，而HR首先需要做三方面：一是兼并之前必須要評(píng)估被兼并企業(yè)的文化，與自己所處的公司比較，兩者的文化差距有多少？差距在哪里？哪些可以有效解決，是溝通協(xié)調(diào)、做事方法不一樣還是其他？二是要對(duì)人才進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，被兼并企業(yè)的人才是不是確實(shí)很厲害，誰是一定不能流失的？三是有沒有潛在風(fēng)險(xiǎn)？比如企業(yè)有一大堆養(yǎng)老金，兼并后你要裁員，交養(yǎng)老金就是包袱，這個(gè)怎么解決？所有的難題中，最難也是最關(guān)鍵的，應(yīng)該是文化的問題。兼并之后的企業(yè)文化，不是定出一個(gè)新的核心價(jià)值觀就有一個(gè)新的文化。文化其實(shí)沒有對(duì)和錯(cuò)，就是大家約定形成的辦事方式和習(xí)慣，如果一個(gè)文化讓大家都不舒服，兩班人馬互相覺得你這個(gè)不行，互相指責(zé)，最終不單是新加入的企業(yè)成員流失，老員工也會(huì)離開。新的文化是要建立在成功的基礎(chǔ)上，要確實(shí)能幫助企業(yè)更成功。筆者聽罷楊教授一席經(jīng)驗(yàn)之談，不由覺得：兼并好年景，也許存在某些幻象，看上去很美，但是實(shí)際操作中和實(shí)踐過的人，才知道其中的管理百味。但若是HR正確發(fā)力，兼并好年景最終也許并非幻象。并購(gòu)五原則：管理大師杜拉克說，兼并必須對(duì)企業(yè)有意義，否則即便只作為一種財(cái)務(wù)活動(dòng)也無法成功。它會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗。杜拉克在《成功兼并的五條原則》（《管理前沿》中的一篇，機(jī)械工業(yè)出版社2006年6月出版）中提出了五條簡(jiǎn)單的兼并原則。1、只有兼并方公司徹底考慮了它能夠?yàn)樗?gòu)買的企業(yè)做出什么貢獻(xiàn)，而不是被兼并公司能為兼并方做出什么貢獻(xiàn)，兼并才能夠成功。不管雙方預(yù)期的協(xié)同作用看起來是多么吸引人，都是如此。兼并方公司的貢獻(xiàn)可以是多種多樣的，它可以是管理、技術(shù)或者銷售能力，單是資金是決然不夠的。2、與所有成功的多種經(jīng)營(yíng)一樣，要想通過兼并來成功地開展多種經(jīng)營(yíng)，需要有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心。兩個(gè)企業(yè)，盡管生產(chǎn)過程相似偶爾也能在生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)與技能專長(zhǎng)方面具有很多的一致性，但是，這兩個(gè)企業(yè)必須既在市場(chǎng)方面又在技術(shù)方面具有共同性，還得有共同的語言，從而將這兩個(gè)企業(yè)結(jié)合為一體。沒有這樣的團(tuán)結(jié)核心，多種經(jīng)營(yíng)，尤其是通過兼并開展的多種經(jīng)營(yíng)，決不會(huì)有什么好的效果，單是財(cái)務(wù)上的連接遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。用社會(huì)科學(xué)的行話來說，必須具有一種共同的文化或者至少有文化上的姻緣。3、除非兼并方公司的人員尊重被兼并方公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)及消費(fèi)者，否則兼并就不會(huì)起作用。兼并必須是情投意合。4、在兼并的第一年內(nèi)，極為重要的是要讓兩個(gè)公司管理隊(duì)伍中的大批人，都受到跨越界限的重大晉升----即從以前的公司晉升到另一個(gè)公司，這樣做的目的，是使得兩個(gè)公司的管理者都相信，兼并為他們提供了個(gè)人機(jī)會(huì)。5、在一年左右的時(shí)間之內(nèi)，兼并方公司必須能夠向被兼并方公司提供最高層管理人員。相信能買來管理是天大的謬誤。買主必須做好被兼并方公司最高層掛冠而去的準(zhǔn)備。這些高層人物，過去是老板，他們現(xiàn)在不想當(dāng)什么分部經(jīng)理。如果他們是被兼并公司的所有者或者部分所有者，則兼并已使他們變得非常富有，財(cái)大氣粗，倘若他們不欣賞留下來，就無須留下來。

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