企業(yè)競爭的日益激烈?guī)砹似髽I(yè)和經(jīng)濟的飛速發(fā)展，而競爭的中心也漸漸轉移到人才競爭的層面。目前眾多企業(yè)頻繁通過企業(yè)培訓大量培養(yǎng)人才，而且也有一定的成效。這里要說的是同樣對于企業(yè)很重要的一群人他們分布在每家公司，也許只有6人，也許是6000人。但不管數(shù)量多少，他們都擁有同樣的名稱中層管理者。

不管是處于經(jīng)濟的繁榮還是衰退期，中層管理者在組織中都發(fā)揮著至關重要的作用，他們負責執(zhí)行公司戰(zhàn)略、推行組織變革，將高管人員與公司其他員工密切聯(lián)系在一起，并且推動基層員工積極參與公司建設……《激情員工：通過滿足員工關鍵需求而獲利》一書的合著者西洛塔將中層管理者稱為將不同級別和不同部門的人員聚集在一起的黏合劑。但中層管理者也是一個難以發(fā)展和保留的員工群體。根據(jù)埃森哲公司2007年對全球中層管理者的調查，20%的中層管理者對其目前所服務的企業(yè)不滿，并且有同等比例的中層管理人員表示正在尋找新的工作，其中所提到的主要原因之一就是缺乏發(fā)展前景。眾多公司中層管理一級的人員流失率非常高，并因此無法有力地執(zhí)行公司戰(zhàn)略。沃頓商學院負責高層管理教育的副院長托馬斯?？评锔f，高管可以將所有的時間花在戰(zhàn)略制定上，但如果沒有人來執(zhí)行，那又有什么意義呢？沃頓商學院高管教育學院的高級研究員、C4咨詢公司的執(zhí)行合伙人簡。法倫也表示，在目前經(jīng)濟緊縮的情況下，出現(xiàn)了很多勒緊腰帶的事情，眾多公司進行重組以縮減人員。但她指出那并不是一條正確的戰(zhàn)略。事實上，當公司企圖使組織結構扁平化，因為他們認為部分中層管理級別可以被取消時，最終結果卻并不如人意。這些中間級別的人員扮演著非常重要的角色，她說，中層經(jīng)理對戰(zhàn)略和全局進行詮釋和傳達，使這些戰(zhàn)略對基層員工來說更易理解和更適用。與此同時，中層經(jīng)理會注意到基層員工的需求，對客戶交流和基層活動進行觀察了解，并且將這些信息反饋給高管。缺乏發(fā)展機會既然中層管理者如此重要，那為什么他們會覺得不滿意并且想離開公司呢？一個主要的原因就是缺乏發(fā)展機會，西洛塔說，當公司縮減規(guī)模，他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發(fā)展停滯不前，中層管理者的發(fā)展機會也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處于30～40歲的人。從外部引進新人而不是從公司內部提升老員工。這也讓中層經(jīng)理感到非常失落，外部人員的過往工作經(jīng)驗通常并不比內部人員優(yōu)秀，而且內部員工還對公司有更深入的了解。并且當有新的管理者加入公司時，他們經(jīng)常會對現(xiàn)有的中層管理者持某種看法，比如既然你早就在這工作了，那么你就不可能很聰明，我們必須清理門戶。這會給工作場所帶來非常有害的影響。另外，如果使用獵頭公司空降高層就會向人們傳達一種信息，即也許中層經(jīng)理不應該繼續(xù)待下去，科里根介紹說，有家公司過去一直從外部引入高管，這導致了比那些職務低一級的經(jīng)理的離職，而離職的人中大部分都是到了其他公司擔任首席執(zhí)行官或首席財務官。那家公司擁有優(yōu)秀的員工，他們清楚自己即使繼續(xù)留在公司也永遠沒有機會擔任首席執(zhí)行官。我并不是說永遠不要使用獵頭公司，但是對于有些公司而言，獵頭簡直就像是他們的人力資源部門。不管他們是否立志成為首席執(zhí)行官，中層經(jīng)理都需要一個發(fā)展計劃，能讓他們進入另一個更高的級別，科里根補充說。如果中層經(jīng)理認識到自己有成長發(fā)展的機會，那么相比于那些將員工固定在某個職位，沒有關于提升的發(fā)展計劃或者相關討論的公司，他們會更愿意留任。有時，即使是平級調動也好，因為那樣可以增加工作經(jīng)驗。具備平衡術中層經(jīng)理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等，西洛塔指出，有時一個企業(yè)的領導人效率非常低下，中層經(jīng)理不愿意待在由這種人管理的公司內。還有一種典型的情況就是中層管理者沒有任何權限，但卻要承擔所有的責任，沃頓商學院管理學教授珍妮佛。穆勒指出，這些經(jīng)理人必須在與上層領導打交道上游刃有余，并且還要能有效地對下屬施加影響，她說，這項任務非常復雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實現(xiàn)這個目標通常并不是僅靠彼此之間的關系就能達到。要在和上級、下級和平級相處之間做到游刃有余是一種情感管理上的挑戰(zhàn)，沃頓商學院管理學教授西格爾。巴薩德補充說，當出現(xiàn)組織變革時，這點尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，并且讓他們感到自己受到保護和尊重。可是你本人也會受到變革的影響。因為并未參與到變革的設計之中，你也許會感覺到無所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工。實際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔任傳遞的工作傾聽高層的話語，并且對基層人員做出回應，法倫說，當你和他們交談時，你會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略思考是他們最沒有時間進行的工作，他們也通常感到不受賞識，并且被人誤解。602020原則當人們進入公司大門后，不管你做什么，20%的人會成為你的合作伙伴，而20%的人不會，還有60%的人只有在你所做事情正確的時候才會成為合作伙伴。科里根說。鑒于員工流失率所帶來的高成本，以及中層經(jīng)理在執(zhí)行戰(zhàn)略和變革中所發(fā)揮的重要作用，怎么來做正確的事情以幫助他們發(fā)展呢？將個人發(fā)展計劃與公司目標聯(lián)系在一起，并且提供教育機會，這將在提高員工保持率上發(fā)揮重要作用，科里根說，雖然眾多公司并沒有強大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓課程，提供市場、戰(zhàn)略或財務方面的培訓，從而增強他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺到公司對他們的重視和關心。能定期提供這些機會的公司會發(fā)現(xiàn)他們的員工流失率在降低。但大部分組織并不愿意承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過多的時間在戰(zhàn)略上，尤其是在面對一個快速變化的市場時，科里根表示，高管將重點放在戰(zhàn)略性行動上，但他們需要注意不要將所有的時間都花費在那些工作上面，他們必須在中層管理者的發(fā)展和保留上花一些時間。目前逐漸流行的另一個解決方法就是指導，科里根補充說，指導并不再僅僅是為了做一些補救性工作，現(xiàn)在的情況更像是需要一個私人導師。你認為你不需要教練嗎？泰格。伍茲都有3個教練。大部分情況是高管在使用教練，但現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)中層經(jīng)理也會有教練。這些員工會集體得到訓練，或者會對他們進行360度評估，并且通過MBTI性格測試這類方式進行自我評估，以了解自己的領導力風格。大部分能提升到高層職位的中層經(jīng)理都經(jīng)過這些步驟，隨著他們的逐步提升，他們也會接受更多的個人指導。這種集體訓練中，也可能包括學習如何做好一個中層管理者，法倫說，我們經(jīng)常建議中層經(jīng)理首先認識到作為中層管理者的動力和處境，然后不要過度企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。當中層經(jīng)理感覺到他們的感受并不唯一時，這會給他們很大的幫助。我們建議他們與公司內同級別的同事碰面，相互交流來自高層和基層的信息，以更好地解決問題并且獲得更全面的觀點。瑞恩強調說，溝通是讓中層管理者了解公司新戰(zhàn)略行動的關鍵因素。這將讓中層管理者更切實地了解到他們需要做什么，包括更具體的目標、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執(zhí)行流程的員工能了解公司的發(fā)展現(xiàn)狀，以及公司取得突破性發(fā)展所需要進行的工作。關于保留中層管理者的工具，穆勒提出獎激勵手段并不一定那么湊效。獎金和激勵手段一般是一年一次，或者金額相對不大。相反，更重要的是能公平對待員工，并且認可他們的貢獻。當人們認為在所處的環(huán)境中未能得到公平對待，比如自己的付出超過回報，或者其他人付出更少卻得到更多的話，就會產生一種不滿意的情緒。她說，同時，中層管理者承擔了多種不同的工作，但并沒有得到必要的認可，因為他們的工作要與組織內眾多的人打交道，而這些人彼此之間不一定會進行溝通。對于中層管理者這個群體而言，對其價值的認可就是公平的一種表現(xiàn)。

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