企業(yè)成功靠的是人才，目前企業(yè)的人才需求較大，很多企業(yè)都在運(yùn)用企業(yè)培訓(xùn)行為解決相關(guān)問題。一個(gè)人在進(jìn)企業(yè)之前只是一塊材，戰(zhàn)略型人力資源管理就是要塑造這塊材，激勵(lì)他把才發(fā)揮出來，變成人才，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)。怎樣才能夠把材變?yōu)樨?cái)，并且把這個(gè)人才留在企業(yè)，然后為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)，股權(quán)激勵(lì)專家張雪奎教授認(rèn)為要做到如下幾點(diǎn)：

尋求善于思考的員工

人類與其它動(dòng)物相比擁有更具有思維能力的大腦，這也是什么人類進(jìn)化發(fā)展數(shù)度比較快，而其它動(dòng)物發(fā)展比較慢的原因。人類發(fā)展同樣取決于人類運(yùn)用大腦思維創(chuàng)新能力，大社會(huì)如此，企業(yè)小社會(huì)依然如此。一個(gè)企業(yè)的健康發(fā)展運(yùn)轉(zhuǎn)需要組織中的每個(gè)個(gè)體都能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，這樣的組織才會(huì)充滿生命活力，這樣的企業(yè)采用有發(fā)展的潛力。

可以從很多方面肯定一個(gè)員工是否善于思考，比如：善于思考的員工不是每件工作都要領(lǐng)導(dǎo)布置了任務(wù)才去執(zhí)行，這體現(xiàn)在工作主動(dòng)性上面。一些可以預(yù)測到的工作任務(wù)他們會(huì)提前做好整備。再譬如：一件工作可以用不同的方法解決，善于思考的員工會(huì)嘗試并選擇最優(yōu)秀的高效的解決辦法。還譬如：發(fā)現(xiàn)工作存在的問題時(shí)，善于思考的員工善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，帶著問題和解決方案一起匯報(bào)等等。所以，我覺得做一個(gè)善于思考的員工不僅僅是一項(xiàng)工作、一個(gè)制度的執(zhí)行者、還應(yīng)該是一個(gè)工作的探索者、一個(gè)制度的修正者。因?yàn)椋芰υ購?qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)他的精力總是有限的，他的實(shí)力方位也是有限的，他無法完全及時(shí)估計(jì)所有工作的進(jìn)展情況，但是作為工作執(zhí)行者你卻可以，而卻只有做一個(gè)善于思考的員工才能做好領(lǐng)導(dǎo)的左臂右膀。

如果信息總是由上而下的傳達(dá)，企業(yè)機(jī)制容易僵化，所以信息在下達(dá)的同時(shí)，還需要每個(gè)崗位沒給階層的員工主動(dòng)將執(zhí)行情況向上反饋，這樣才能使信息統(tǒng)一，提高執(zhí)行力，保證企業(yè)健康的成長發(fā)展，而這一切過程以及每個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)都離不開善于思考的員工。

在應(yīng)聘應(yīng)試的時(shí)候ibm認(rèn)為，有服務(wù)意識的人對周圍環(huán)境的敏感度較高，具有一定的判斷分析能力，能在與人的交流中發(fā)現(xiàn)弦外之音；而有創(chuàng)新意識的人必然具有獨(dú)立思考能力，不會(huì)簡單地用yes或no回答問題。所以面試時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)設(shè)置一些看似無關(guān)緊要而且無從下手的問題，來考驗(yàn)應(yīng)聘者。

譬如，他們會(huì)問前來面試的人員：你知道美國有多少加油站嗎？如果對方未經(jīng)思索就回答對不起，不知道，那么他一定不是ibm的考慮對象。如果該員工回答說美國一共有多少輛車，按照需求計(jì)算，大概會(huì)有x個(gè)加油站，那么這一關(guān)就基本通過了。ibm要的并不是準(zhǔn)確答案，而是考驗(yàn)面試者是否善于思考，是否具有一定的邏輯推理能力。

對于這些善于思考，擁有創(chuàng)新能力的員工，給與他們發(fā)揮的平臺和機(jī)遇。張雪奎教授經(jīng)常說：機(jī)遇是魔鬼，它把住了天堂的入口和地獄的大門。機(jī)遇是可遇不可求的，若總盼著機(jī)遇，是最不明智的，但是，機(jī)遇來了，就要善于抓住。高素質(zhì)的員工必定是善于思考、善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并抓住機(jī)會(huì)的人，只有這樣，他才能在公司眾多的員工中脫穎而出，才能為自己的事業(yè)成功打下牢固的基礎(chǔ)。

有個(gè)很有意思的案例：有一位警察是位自行車愛好者。一天清晨，他在大街上巡邏，突然發(fā)現(xiàn)一輛自行車飛速朝他駛來，他下意識地拿出測速儀，開始測定他的速度有沒有違反交通規(guī)則。騎自行車的人根本沒有發(fā)現(xiàn)有人在測他的速度，他在大街上開始加速，車像一匹野馬一樣，向前沖來。

測速儀顯示的速度已經(jīng)超過了限定的速度，他違規(guī)了！警察這么一想，覺得不對，天哪！他測的竟然是汽車的速度，也就是說，剛才那個(gè)車手的速度超過了汽車。他驚呆了，他有點(diǎn)不相信一個(gè)人可以把自行車騎得像汽車一樣快。他趕過去將那個(gè)騎車的人攔住，車手是一位十五六歲的孩子。

警察把測速儀顯示的速度告訴他，并指出他違反了交通規(guī)則，要對他進(jìn)行罰款。孩子告訴警察，他是哥本哈根一所學(xué)校的學(xué)生，因?yàn)橼s著上學(xué)所以騎得快了點(diǎn)兒。

警察笑著對他說：原來你還是個(gè)學(xué)生，那么，你先上學(xué)，以后我會(huì)同你聯(lián)系。不久，這個(gè)孩子的學(xué)校收到一封信，信是來自哥本哈根最著名的自行車俱樂部，這個(gè)俱樂部曾經(jīng)培養(yǎng)過許多優(yōu)秀的自行車手。信中說，歡迎那個(gè)叫斯卡斯代爾的孩子參加他們的俱樂部，他們將為他提供一切訓(xùn)練條件，信中還夾著一張警察測定的速度單。

4年后，斯卡斯代爾成為丹麥的自行車賽冠軍，并在奧運(yùn)會(huì)上拿到了自行車賽冠軍，這是丹麥自行車運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目上的第一塊金牌。

丹麥自行車運(yùn)動(dòng)歷史上的第一塊金牌竟然源于一位冒失的青年和一位可敬的伯樂警察。這樣的故事甚至能夠用詭異去形容，當(dāng)然也相當(dāng)?shù)墓妍?。詭異的機(jī)遇與瑰麗的人生在世事百態(tài)中就這樣神奇地重合，在浮世畫卷中就這般不可思議地展現(xiàn)。

斯卡斯代爾的成功和丹麥的驕傲都離不開這位警察的遠(yuǎn)見。我們可以想象，如果斯卡斯代爾遇上一位工作疏忽的警察，他可能根本沒有注意到斯卡斯代爾的超速或者即使注意到也沒去理會(huì)，畢竟那只是一輛自行車；或是一位忠于職守嚴(yán)厲懲罰斯卡斯代爾的警察，那么這一切都將改變。

人的一生的軌跡可能在偶然間改變，很多看似不起眼的事物也在偶然之間誕生，并從此改變了我們的生活。發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的員工，或許就是一個(gè)企業(yè)的改變，發(fā)現(xiàn)他改變他留住他是每個(gè)企業(yè)家的責(zé)任。

管理好員工的方法

1、充分了解企業(yè)的員工

每個(gè)人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認(rèn)識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會(huì)順利得多。俗話說士為知己者死。一個(gè)能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率還是人際關(guān)系上，張雪奎教授認(rèn)為他都將會(huì)是個(gè)一流的管理者。

了解員工，有一個(gè)從初級到高級階段的程度區(qū)別，分為三個(gè)層次：一個(gè)層次是基本情況了解，主要了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時(shí)還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。第二個(gè)層次是員工需求了解，當(dāng)手下員工遇到困難，你能實(shí)現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動(dòng)。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認(rèn)識更進(jìn)一步。第三個(gè)層次是潛能了解，在知人善任的基礎(chǔ)上，能使每個(gè)員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗(yàn)其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時(shí)，給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。

老板與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點(diǎn)對一個(gè)中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。

2、聆聽員工的心聲

中小企業(yè)的管理者都有強(qiáng)烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會(huì)使管理人員一意孤行，聽不進(jìn)他人意見，導(dǎo)致決策失誤。

所以在和這些老板們的溝通中，張雪奎教授經(jīng)常說：在企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動(dòng)積極性的重要途徑。一個(gè)員工的思想除了問題，會(huì)失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時(shí)，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結(jié)，解決他的問題或耐心開導(dǎo)，才能有助于你的管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

對待犯錯(cuò)誤的人員，也應(yīng)當(dāng)采取聆聽的辦法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機(jī)會(huì)。只有了解個(gè)別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。就像張雪奎教授在《企業(yè)文化與罰款制度》一文中所舉出的案例很能說明問題：某公司小張沒有完成銷售任務(wù)，老板將小張叫到面前訓(xùn)斥到：這是怎么搞得，你是不是不想干了，告訴你，你自己要小心了，如果下個(gè)月再完不成銷售任務(wù)，你自己卷鋪蓋卷走吧！小張戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的下去了，第二個(gè)月又沒有完成任務(wù)，小張真的就悄悄的離開了公司。有人向老板匯報(bào)：小張的能力老板應(yīng)該清楚，這幾個(gè)月沒有完成任務(wù)，主要是他和女朋友鬧別扭，不能夠全力以赴工作，過去這一段就會(huì)好起來的。事實(shí)和這個(gè)員工說的一樣，小張后來到了競爭對手那里，不僅僅把競爭對手的銷售做的很好，還帶走了這家企業(yè)的大批客戶，讓老板悔不當(dāng)初怎么就不問問小張為什么沒有完成業(yè)績指標(biāo)。

所以，經(jīng)常聆聽員工的心聲，對于一個(gè)老板來說，是很重要的事情，會(huì)讓你的決策更有人情味到，更會(huì)貼近員工需要。

3、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新

管理員工就象開汽車，司機(jī)在開車時(shí)需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運(yùn)行，就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內(nèi)靈活的運(yùn)用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小者而言，他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。

管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。

4、德才兼?zhèn)?，量才使?p style="line-height: 3em;">尺有所短，寸有所長，每個(gè)人在能力、性格、態(tài)度、知識、修養(yǎng)等方面各有長處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時(shí)，先要了解每個(gè)人的特點(diǎn)，十個(gè)員工十個(gè)樣，有的工作起來利落迅速；有的謹(jǐn)慎小心；有的擅長處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨(dú)資埋頭在統(tǒng)計(jì)資料里默默工作。

在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評估項(xiàng)目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個(gè)管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實(shí)踐中觀察，結(jié)合每個(gè)員工的長處給于適當(dāng)?shù)墓ぷ?。在從他們工作過程中觀察其處事態(tài)度、速度和準(zhǔn)確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。

5、淡化權(quán)利，強(qiáng)化權(quán)威

對員工的管理最終要落實(shí)到員工對管理者或下屬對上司的服從。這種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系可以來自權(quán)利或權(quán)威兩個(gè)方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰不服從就會(huì)受到制裁，這種服從來自于權(quán)力；管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識和經(jīng)驗(yàn)等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服從來自一個(gè)企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。

6、允許員工犯錯(cuò)誤

現(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個(gè)人能多做正確的事，少做錯(cuò)誤的事情，他就是一個(gè)優(yōu)秀的人。作為一個(gè)管理者，若要求下屬不犯任何錯(cuò)誤，就會(huì)抑制冒險(xiǎn)精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機(jī)。

冒險(xiǎn)精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險(xiǎn)需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險(xiǎn)，才可能有成功的機(jī)會(huì)，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險(xiǎn)失敗會(huì)受到上司的嚴(yán)懲，則員工就會(huì)報(bào)著不做不錯(cuò)的觀念，這樣企業(yè)便失去賴以發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。因此，身為管理者，?yīng)鼓勵(lì)員工理性的去冒險(xiǎn)、去創(chuàng)新、去抓住商機(jī)，應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險(xiǎn)犯了平常的小錯(cuò)時(shí)，不應(yīng)過多指責(zé)；當(dāng)冒險(xiǎn)成功時(shí)，務(wù)必多加贊賞，并給予相應(yīng)的回報(bào)。

7、引導(dǎo)員工合理競爭

在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當(dāng)競爭和不正當(dāng)競爭的區(qū)別。正當(dāng)競爭就是采取正當(dāng)手段或積極方式正向攀比。不正當(dāng)競爭就是采取不正當(dāng)?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對手。

作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時(shí)采取措施，防止不正當(dāng)競爭，促進(jìn)正當(dāng)競爭是其重要的職責(zé)。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評估機(jī)制，要以工作工作實(shí)績評估其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來評價(jià)員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，、讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。

8、激發(fā)員工的潛能

每個(gè)人的潛能是不同的，對不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才可能達(dá)到好的效果。

醫(yī)學(xué)研究表明，人類的思維和行動(dòng)軍來源于大腦皮層的活動(dòng)，而大腦皮層又有內(nèi)側(cè)與外側(cè)之分，這兩部分個(gè)又不同的功能。管理者應(yīng)將這一原理運(yùn)用到企業(yè)管理中來，根據(jù)不同人的特點(diǎn)采取不同的激勵(lì)方法。

管理者應(yīng)謹(jǐn)記的員工管理十招：

1、重在觀念

以前那種把管理職務(wù)當(dāng)官來看，將員工當(dāng)作工具，封建家長式的作風(fēng)應(yīng)當(dāng)被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個(gè)人價(jià)值，理解員工的具體需求，適應(yīng)勞動(dòng)力市場的供求機(jī)制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設(shè)計(jì)和實(shí)行新的員工管理體制。張雪奎（歡迎定制張雪奎教授企業(yè)文化建設(shè)課程13602758072）教授認(rèn)為，將人看成企業(yè)重要資本，是競爭優(yōu)勢的根本，并將這種觀念落實(shí)在企業(yè)的制度、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的報(bào)酬等具體的管理工作中。

2、設(shè)立高目標(biāo)

留住人才的關(guān)鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會(huì)。人人都希望獲勝，熱愛挑戰(zhàn)是優(yōu)秀員工的普遍表現(xiàn)，如果企業(yè)能不斷提出更高的目標(biāo)，他們就會(huì)留下。作為一個(gè)管理者，你要認(rèn)識到在員工成長時(shí)，他們需要更多的運(yùn)用自己的頭腦來幫助企業(yè)并被認(rèn)可的機(jī)會(huì)。所以你必須創(chuàng)造并設(shè)計(jì)一些挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)以刺激員工去追求更高的業(yè)績。只有當(dāng)員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學(xué)到新的東西，他們才會(huì)留下來并對企業(yè)更加忠誠。

3、經(jīng)常交流

沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會(huì)有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常的交流，征詢員工對公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法什么是可以接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業(yè)有困難，應(yīng)該公開這些困難，同時(shí)告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助，要記住紙是包不尊的，員工希望了解真象。

4、授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)

授權(quán)是我們認(rèn)為在管理中最有效的激勵(lì)方法，授權(quán)意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時(shí)在承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)一個(gè)人被信任的時(shí)候，就會(huì)迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。所以，我們建議不要每一項(xiàng)決策都由管理人員做出，完全可以授權(quán)的事不要自己去做，管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侵С终吆徒叹殹?p style="line-height: 3em;">5、輔導(dǎo)員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)

每一個(gè)員工都會(huì)有關(guān)于個(gè)人發(fā)展的想法，并都認(rèn)為自己的想法是正確的。聰明的做法是為每一位員工制定一個(gè)適合于個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃。我們建議在日常談話中，在評估員工業(yè)績時(shí)應(yīng)經(jīng)常詢問員工，他心中的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么，并幫助他們認(rèn)識自己的長處和短處，制定切實(shí)可行的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的方法以支持員工的職業(yè)生涯計(jì)劃，然后盡力培養(yǎng)、扶植他們。那種不針對員工具體想法和需求，把教育和培訓(xùn)一股腦地拋到員工身上的做法是不明智的。

6、讓員工參與進(jìn)來

我們?nèi)找姘l(fā)現(xiàn)在實(shí)際工作中，有最好想法的人往往是那些直接參與任務(wù)執(zhí)行的人。讓一線員工參與進(jìn)來，讓員工知道你對他們的意見很重視。員工不希望被簡單的命令和指示，他們希望在工作中起更重要、更有意義的作用，他們渴望參與決策。當(dāng)員工希望參與，而你卻不給他這種機(jī)會(huì)時(shí)，他們就會(huì)疏遠(yuǎn)管理層和整個(gè)組織。如果你能夠尊重員工的看法，即使最終沒有采納他們的建議。你將發(fā)現(xiàn)他們會(huì)更愿意支持你的決定。

7、信守諾言

也許你不記得曾經(jīng)無意間對什么人許過什么諾言，或者你認(rèn)為那個(gè)諾言根本不重要。但你要記住你的員工會(huì)記住你答應(yīng)他們的每一件事。身為領(lǐng)導(dǎo)的你，任何看似細(xì)小的行為隨時(shí)都會(huì)對組織的其他人產(chǎn)生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應(yīng)該對之負(fù)責(zé)。

如果你必須改變計(jì)劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達(dá)變化的原因，他們會(huì)認(rèn)為你食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會(huì)失去對你的信任。對喪失信任通常會(huì)導(dǎo)致員工失去忠誠。

8、多表彰員工

成就感能夠激勵(lì)員工熱情工作，滿足個(gè)人內(nèi)在的需要。在長期工作中我們總結(jié)出以下獎(jiǎng)勵(lì)的要點(diǎn)：

公開獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。要使員工了解獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和其他人獲得獎(jiǎng)勵(lì)的原因。

以公開的方式給予表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)。表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會(huì)引起許多流言蜚語。

獎(jiǎng)勵(lì)的態(tài)度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。

獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效很重要。獎(jiǎng)勵(lì)剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會(huì)大大減弱獎(jiǎng)勵(lì)的影響力。

9、允許失敗

要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業(yè)有所創(chuàng)新。不要因?yàn)閱T工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感受到非常難過了，我們應(yīng)該更多的強(qiáng)調(diào)積極的方面，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力。同時(shí)，幫助他們學(xué)會(huì)在失敗中進(jìn)行學(xué)習(xí)，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。

批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試。

10、建立規(guī)范

訂立嚴(yán)格的管理制度來規(guī)范員工的行為對每個(gè)企業(yè)都是有必要的，我們可以對各個(gè)崗位做詳細(xì)的崗位工人描述，使每個(gè)員工都清楚自己應(yīng)該干什么，向誰匯報(bào)，有什么權(quán)利，承擔(dān)什么責(zé)任。當(dāng)然這種限制不應(yīng)過于嚴(yán)格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會(huì)在其規(guī)定的范圍內(nèi)行事。當(dāng)超越規(guī)定范圍時(shí)，應(yīng)要求員工在繼續(xù)進(jìn)行之前得到管理層的許可。

企業(yè)如何留住員工

要想留住人才，張雪奎教授認(rèn)為首先就要樹立現(xiàn)代的人力資源觀念。從觀念上講，現(xiàn)代的人力資源觀認(rèn)為對人力的投入不是一項(xiàng)花費(fèi)，是一項(xiàng)投資，而且這種投資是有產(chǎn)出的，并能不斷產(chǎn)生出更多的回報(bào)。從企業(yè)戰(zhàn)略觀念來講，現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，這要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以指導(dǎo)整個(gè)人力資源工作。高層決策者在制訂戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置。從企業(yè)全局觀念來講，企業(yè)的全部管理都在圍繞人的系列問題進(jìn)行管理，人力資源的管理是全體管理者的職責(zé)，更是老板的首要職責(zé)。關(guān)心、尊重、激勵(lì)、培養(yǎng)和留住員工，才是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。

1、關(guān)心、尊重并信任員工。

以人為本的企業(yè)文化是留住人才的根本，員工是企業(yè)未來價(jià)值的創(chuàng)造者，關(guān)心、尊重員工，信任員工是留住員工一個(gè)最為基本的條件，企業(yè)要努力創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化，給員工充分授權(quán)，給員工自主完成工作的機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)，不僅僅體現(xiàn)在人力資源部門的工作管理上，更主要體現(xiàn)在員工所在部門及主管領(lǐng)導(dǎo)的管理工作上。當(dāng)員工抱著美好的愿望和憧憬踏進(jìn)新的企業(yè)時(shí)，往往希望能受到企業(yè)管理層和部門同時(shí)的歡迎、關(guān)心和重視，希望能得到上級領(lǐng)導(dǎo)的信任，企業(yè)若忽視員工的預(yù)期想法，對員工的到來若無其事，就會(huì)直接導(dǎo)致員工對企業(yè)的滿意度降低，企業(yè)因此也就可能失去一個(gè)優(yōu)秀的員工。

2、在企業(yè)組織內(nèi)建立和諧的人際關(guān)系。

辦公室政治，企業(yè)內(nèi)部的派系斗爭，部門內(nèi)的拉幫結(jié)派，常常導(dǎo)致員工的離職。因此，要倡導(dǎo)誠信的企業(yè)文化，在公司內(nèi)部的上下級之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。員工之間，員工和主管之間可以就工作問題出現(xiàn)爭執(zhí)，但不可為私人問題或是一己之利而搬弄權(quán)術(shù)、爾虞我詐、誣陷、排擠等，否則，只能讓員工無法安心于工作，將心思集中于公司的人際關(guān)系，長期下去，不但使工作效率下降，并最終導(dǎo)致員工的流失。

3、人才的選聘上堅(jiān)持能力與工作相匹配的原則。

在人才的配置上，堅(jiān)持結(jié)構(gòu)合理的原則。企業(yè)選聘人才需要堅(jiān)持適用的原則，把合適的人才放在合適的位置做合適的工作。因?yàn)轫敿饧壍娜瞬磐菀妆г弓h(huán)境影響自己能力的發(fā)揮，抱怨職務(wù)、待遇制約了其能力和智慧的充分發(fā)揮，因而更傾向于跳槽。相比之下，中等人才沒有一流人才的傲氣，要求比較容易滿足，重視公司提供的機(jī)會(huì)，服從工作安排，努力發(fā)揮自己的才能，把工作做好，企業(yè)招聘中等人才的成本也相對低一些，也更容易留住人，減少企業(yè)人事上的動(dòng)蕩。

4、讓員工看到企業(yè)的潛力。

全球咨詢公司沃森。懷亞特的一份調(diào)查報(bào)告說：盡管薪金上的競爭非常重要，但是，如果高級職員認(rèn)為這家公司的經(jīng)歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會(huì)加入這一公司并留下來。沃爾瑪公司留住人才的關(guān)鍵是：確保有才能的雇員取得的成就被承認(rèn)，即提供讓他們脫穎而出的機(jī)會(huì)；公司把自己的人力資源哲學(xué)從得到、留淄培養(yǎng)雇員改為留注培養(yǎng)和得到他們，把重點(diǎn)放在以賦予發(fā)展機(jī)會(huì)去穩(wěn)定和培養(yǎng)公司現(xiàn)有的人才上，而不是簡單地得到或引進(jìn)人才。

5、用領(lǐng)導(dǎo)魅力留住人才。

塑造領(lǐng)導(dǎo)者的形象和信譽(yù)，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的魅力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的領(lǐng)頭雁、主心骨，有信譽(yù)，有魅力，會(huì)讓員工對領(lǐng)導(dǎo)者充滿信任，對企業(yè)的發(fā)展前景滿懷希望，從而愿意在企業(yè)呆下去。為了做到這一點(diǎn)，除了領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出富有才干、辦事高效外，有兩點(diǎn)值得強(qiáng)調(diào)：其一是領(lǐng)導(dǎo)者要有言必行、行必果的信譽(yù)，以個(gè)人的品德魅力吸引人才。其二是領(lǐng)導(dǎo)者樹立服務(wù)的意識，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對所領(lǐng)導(dǎo)的人才盡可能地授權(quán)，給予必要的自主性，充分發(fā)揮他們的聰明才智。

6、建立公平、公正、合理的績效考核制度。

在眾多的企業(yè)中，執(zhí)行的雙重的績效考核制度，即把員工的績效考核和老員工的考核分開，這種考核制度有其科學(xué)的一面，但若制定缺乏合理性，員工考核標(biāo)準(zhǔn)過高，執(zhí)行過程就會(huì)有失公平，導(dǎo)致對員工的不正確評價(jià)，員工就有可能因此出現(xiàn)憤恨和不滿的情緒，從而影響員工的離職行為，降低員工對企業(yè)的滿意度。如果從長遠(yuǎn)來看，沒有改善和調(diào)整的跡象，員工也只有另謀出路了。

7、為員工喝彩，及時(shí)肯定他們的工作價(jià)值。

進(jìn)入新的企業(yè)，員工一方面希望自身能夠快速融入企業(yè)，另一方面，希望能及時(shí)向企業(yè)展現(xiàn)自身價(jià)值，以獲得企業(yè)的認(rèn)可。為此，企業(yè)要為員工提供能發(fā)揮的工作平臺，對其取得的成績要及時(shí)的肯定，遭遇挫折時(shí)，對員工要進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，讓員工感受到其存在的重要性，從而提高工作的積極性。如給工作出色的員工給予一封熱情的贊揚(yáng)信；對員工的努力表示真誠的謝意；安排一些員工展露才華的工作機(jī)會(huì)；經(jīng)常給員工一些吸引人，具有一定挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等，為員工營造被重視氛圍，激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

8、密切與員工的溝通，及時(shí)解決員工抱怨。

和老員工相比較，員工在入職的初期最容易產(chǎn)生抱怨，這時(shí)的員工不可能完全融入企業(yè)。企業(yè)應(yīng)通過內(nèi)部的正式溝通和非正式溝通，讓員工有機(jī)會(huì)得以宣泄，釋放工作、生活、心理上的壓力。抱怨的產(chǎn)生既有客觀的原因，如不良企業(yè)文化、職責(zé)范圍不明、個(gè)人才能得不到發(fā)揮等因素，也有主觀方面的原因，如自我估計(jì)過高、情緒的變換、不合理的要求得不到滿足等。作為企業(yè)的管理者，必須留意下屬員工的言行，注意觀察下屬的工作態(tài)度和思想狀態(tài)。從而及早認(rèn)識到抱怨的產(chǎn)生并及時(shí)處理，將離職誘因消滅在萌芽狀態(tài)中。

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