關(guān)于職責(zé)，有居其位司其職的說法，有屁股決定腦袋的說法。作為企業(yè)人力資源管理最高負(fù)責(zé)人，HRD的職責(zé)是什么呢？是戰(zhàn)略層面的決策者，還是管理層面的執(zhí)行者？或許，HRD身居要位也同樣為自己的角色定位而煩惱。

不久前，在一次管理沙龍活動中，筆者遇到一位同樣在民營企業(yè)摸爬滾打數(shù)十年的同行，就聽到他抱怨說：現(xiàn)在HRD的角色難做??！不作為吧，就會有人憤憤不平，說你拿著高管的錢，對公司沒有做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)；一旦有所作為吧，動的都是人和事，又會是幾家歡喜幾家愁。細(xì)說起來無非就是位子、票子，帽子之爭。既然要改革，就必然是有破有立，有利益與權(quán)力的調(diào)整與再分配，不可能讓人人滿意，所謂有人得利、無人受損要從較大的范圍、較長的周期去考量，具體到一個(gè)時(shí)間段、一個(gè)具體部門或個(gè)人，存在不滿意是肯定的，否則就不能稱其為變革。恰恰就是這樣的變革，卻使得我們HRD的大量積極努力淹沒在少量的負(fù)面評價(jià)之中……往往在這些時(shí)候，煩惱徒增。

其中艱苦，只要稍微換位思考，相信各位亦能感同身受，甚有共鳴。所以，當(dāng)他問及我的體會與這些年的感受時(shí)，我也感觸良久，思量頗多：試著從以下幾個(gè)方面來展開探討。

不同階段，不同職責(zé)

HRD的職責(zé)是什么呢？是戰(zhàn)略層面的決策者，還是管理層面的執(zhí)行者？這或許正是許多企業(yè)高管層和人力資源總監(jiān)們的困惑。對此疑問，筆者認(rèn)為如何清晰理解HRD的定位，還需要從企業(yè)的實(shí)際情況和背景信息中去了解和解讀。

從表面來看，HRD只是一個(gè)職務(wù)，不是說HRD就一定要做高瞻遠(yuǎn)矚的事。不同的企業(yè)性質(zhì)，對HRD的要求不一樣。在外企和國企，HRD通常是管理層面的執(zhí)行者，作為戰(zhàn)略層面決策者的角色和職責(zé)則少之又少，因?yàn)橥馄蠛蛧髴?zhàn)略清晰、目標(biāo)明確、策略得當(dāng)、計(jì)劃有序，對HRD執(zhí)行者的要求就會排在第一位，執(zhí)行的好壞將直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)是否得到實(shí)現(xiàn)。而在民營企業(yè)，HRD作為戰(zhàn)略層面決策者的職責(zé)要多一些，因?yàn)槊駹I企業(yè)通常計(jì)劃不如變化快，需要HRD根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，制定相應(yīng)的人才策略。

在企業(yè)的不同發(fā)展階段，HRD的職責(zé)也不同。企業(yè)創(chuàng)始階段，HRD首先要解決的是招聘、業(yè)務(wù)骨干保留和日常事務(wù)性工作，還談不上戰(zhàn)略層面。企業(yè)發(fā)展階段業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，人員增長快，沒有太多時(shí)間去思考戰(zhàn)略。企業(yè)成熟階段業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定，運(yùn)行比較順暢，則需要HRD建立規(guī)范的管理體系和制度，培養(yǎng)骨干員工隊(duì)伍，重新塑造企業(yè)文化等，需要HRD更多去關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)衰退期需要HRD進(jìn)行人工成本控制、員工技能培訓(xùn)等，仍是執(zhí)行的角色。

綜上所述，只有合理地兼顧短期（解決事務(wù)性問題）、中期（完善管理體系、制度和流程）和長期工作（規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略）三體一位，才是HRD的責(zé)任和價(jià)值所在。

戰(zhàn)略思維和宏觀思考

隨著企業(yè)的發(fā)展，如規(guī)模化、集團(tuán)化、高速度等，人力資源管理相關(guān)的職能邊界和職能定位都將有所突破，不再開動員會，做培訓(xùn)，做調(diào)研、調(diào)結(jié)構(gòu)、定流程、寫方案、編制度等?，F(xiàn)實(shí)的要求是需要企業(yè)集團(tuán)的HRD具備戰(zhàn)略思維和更宏觀的思考，雖然最終不會成為戰(zhàn)略層面的決策者，但一定應(yīng)該是戰(zhàn)略層面決策的重要參與者。同時(shí)需要意識到在職能邊界上的擴(kuò)展和延伸，企業(yè)發(fā)展到一定階段，客觀上要求企業(yè)的人力資源管理體系需要適合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，并具備一定的前瞻性，符合企業(yè)戰(zhàn)略落地的需要，隨著企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，集團(tuán)化、多元化、多層次、跨地域等形式出現(xiàn)時(shí)，原來適合單體公司的HR體系就無法適合新需要的發(fā)展，管理邊界自然會需要有新的拓展。

案例中發(fā)牢騷的這位HRD可能是一名出色的管理層面執(zhí)行者，能貫徹執(zhí)行公司的具體要求和工作安排，但從整體戰(zhàn)略去看，可能收效寥寥。筆者建議，消除煩惱的方法在于：1、突破原有習(xí)慣上界定的人力資源工作范圍，不再僅限于管理執(zhí)行者的單一角色，而是能夠有所突破，上升到集團(tuán)整體戰(zhàn)略和管理體系下系統(tǒng)和全面的調(diào)研和思考，意識到職能部門的工作不論如何重要，都始終需要在集團(tuán)戰(zhàn)略的框架下去操作。2、由整體戰(zhàn)略再分解到執(zhí)行層面的操作，有了對集團(tuán)整體戰(zhàn)略和現(xiàn)狀的梳理和了解，在其指引下，具體的人力資源部門的相關(guān)操作和執(zhí)行才會更有方向性和針對性，其收效也會有所改善。

為自己正確定位

HRD要想獲得新生和地位，應(yīng)明晰扮演的角色，為自己在企業(yè)中正確定位。

倘若想要有所作為有所變革，必須要深入企業(yè)調(diào)研，了解公司戰(zhàn)略、模式、業(yè)務(wù)及存在的優(yōu)劣勢，得出結(jié)論并提出解決方案，而不是一味大張旗鼓的空談改革。一上臺就來個(gè)新官上任三把火，弄得雞飛狗跳的，只會讓大家心生不滿。

無論是在哪家企業(yè)想要把管理做好，把一項(xiàng)改革，一項(xiàng)制度推進(jìn)到位，要深刻理解老板本人的理念、公司高層的權(quán)力分配和利益瓜葛、企業(yè)的成功路徑以及公司政治。倘若還未站穩(wěn)腳跟，就對公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)指手畫腳，在還沒有了解和適應(yīng)企業(yè)前，就試圖改變游戲規(guī)則，而且在企業(yè)中并沒有找到支持的同盟軍，如此執(zhí)行必定樹敵無數(shù)，即使有老板的支持和權(quán)威，抗拒排斥的力量和反對的聲音也會始終伴隨，組織文化和氛圍會受到很大的傷害。

同時(shí)，隨著時(shí)代的進(jìn)步發(fā)展，企業(yè)管理者也應(yīng)該意識到在老板心中的HRD已不僅僅只是文件的作業(yè)者、規(guī)章制度的衛(wèi)道士或雜務(wù)處理站，人力資源的職能也不僅僅是選、用、育、留，而是希望HRD應(yīng)該將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源發(fā)展有效地整合。因此，作為今天的HRD，需要積極探索在企業(yè)中用最少的人力投入來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，同時(shí)更需要以戰(zhàn)略、超前的眼光熟悉看待自身的定位，戰(zhàn)略的使自己從熟悉角色開始到轉(zhuǎn)變、勝任角色，才能真正脫離煩惱的陰影。

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