反饋機(jī)制不健全，難以奏響共鳴曲

之所以區(qū)別于一般意義上的簡單考核，關(guān)鍵一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機(jī)制，注重考評結(jié)果的及時反饋，使員工由原來完全被動的角色變成了一個主動參與的角色，引起了員工心靈上的共鳴。而在國內(nèi)的一些企業(yè)，績效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看來，員工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具體的算分過程是不能對他們泄漏的，甚至某些關(guān)鍵性的考核條目也是不對外公開的。也就是說，員工是無法確切地知曉自己是如何在三六九等中動態(tài)轉(zhuǎn)換的，也無法切身體會績效考核的價值究竟在哪里。長此以往，員工就會逐漸喪失參與績效考核的熱情與信心。

在反饋機(jī)制不健全的情況下，對于被評為優(yōu)秀的員工來說，由于他們并不知道自己的哪些長處獲得了上司的青睞，所以很難再接再厲，更上一層樓，相反還可能會弄巧成拙，朝錯誤的方向發(fā)展下去。對于被鑒定為不合格的員工來說，他們也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很難修正自己的錯誤，獲得技能的提升，最后要么在忿忿不平中離開企業(yè)，要么整日胡亂猜疑，無法正常開展工作。要知道，員工職業(yè)生涯發(fā)展是績效管理的終極目標(biāo)，績效管理就是為員工提高自身的工作技能所服務(wù)的。試問，沒有考核者與被考核的雙向溝通與互動，技能改進(jìn)將從何談起?

相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不支持，HR部門孤掌難鳴

在績效管理中，人力資源部確實扮演著至關(guān)重要的角色，但這絕不等于說績效管理是人力資源一個部門的事。其實，績效管理作為的核心工作，其執(zhí)行不僅需要決策層的政策支持，還需要相關(guān)部門經(jīng)理的通力合作。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅不為人力資源部開展績效管理工作開綠燈，相反卻設(shè)置了各種各樣的障礙，甚至將自己的主觀偏見強加給HR部門，使績效管理過程演變成了長官意志的宣傳過程。一些業(yè)務(wù)經(jīng)理原本就看不起這幫舞文弄墨的消遙大仙，在績效管理中更是抱著事不關(guān)己，高高掛起的姿態(tài)，冷眼看HR部門唱獨角戲。

誠然，HR從業(yè)者要勝任自己的工作，需要熟悉各個部門的業(yè)務(wù)流程，但要把每個崗位的關(guān)鍵核心因素都剝離出來，恐怕還必須借助于相關(guān)部門負(fù)責(zé)人的大力協(xié)助不可。而且站在業(yè)務(wù)經(jīng)理的角度來說，績效管理也不是像他們所說的純粹給我添麻煩。試想，績效管理的最終目的是什么?還不是提升員工的工作技能嗎?員工的能力與崗位匹配了，受益最大的當(dāng)然是部門領(lǐng)導(dǎo)。他們不僅會少花費很多心思用于指導(dǎo)員工開展工作，而且還會從公司的利潤分配中得到更多的實惠，因為大部分經(jīng)理的獎金都是基于部門績效的。

相關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn)

績效管理是一項系統(tǒng)性工程，實施的成效不僅取決于方法本身的科學(xué)性、合理性，更需要相關(guān)配套措施的有力支撐。概括地說，保障績效管理系統(tǒng)有效運作的配套措施可分為戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面、執(zhí)行層面三部分。它不僅需要有明確的目標(biāo)導(dǎo)向與大量的人力、物力、財力投入，還需要完善的培訓(xùn)機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制、反饋機(jī)制與之相匹配。其中，考核人員的培訓(xùn)是至關(guān)重要的一環(huán)，因為在一定程度上來說，考核者的素質(zhì)比考核方法本身更能決定考核結(jié)果的效度與可信度。另外，完善的監(jiān)控體系也是避免績效管理流于形式的必備措施，因為某些事情單靠當(dāng)事人的自覺自律是不能解決根本問題的。

相比績效管理方案而言，中國企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制與監(jiān)控機(jī)制更加薄弱，或者說執(zhí)行能力不高是中國企業(yè)的通病。這主要是因為，方案的設(shè)計階段投入的是設(shè)計者的腦細(xì)胞，老板當(dāng)然不心疼;而方案的執(zhí)行階段注入的卻是白花花的銀子，企業(yè)老總就會擔(dān)心資金打水瓢而不愿意慷慨解囊，尤其是在需要進(jìn)行全員培訓(xùn)時領(lǐng)導(dǎo)更喜歡用讓我好好想想來搪塞。最終，績效管理方案被束之高閣，或者純粹演變成人力資源管理者的文字游戲。

一言以蔽之，中國式績效管理的致命之處在于忽視考評基礎(chǔ)工作的建設(shè)與完善，有一種空中建高樓的沖動與幻想，但無論這種空中樓閣的外形設(shè)計得多么完美，也難逃墻倒房塌的夙命。所以，中國企業(yè)要真正提升績效管理的水平，還是應(yīng)該踏踏實實地先把基礎(chǔ)工作做牢固的好。當(dāng)然這也需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)端正心態(tài)，不要把人力資源部逼得太急，否則必然是欲速則不達(dá)，勞民傷財不說，嚴(yán)重的還會葬送整個企業(yè)。

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