我們試圖通過比較國有企業(yè)、外資企業(yè)、民營企業(yè)等三類企業(yè)的員工招聘工作流程，分析總結其特色，結合現代人力資源管理與開發(fā)的趨勢，提出理想的員工招聘工作流程。

在某國有集團，中層和基層人事工作基本上仍按照傳統(tǒng)人事操作，以事務性工作為主。高層管理核心人事逐漸由以組織選拔為主，演變?yōu)橐詷I(yè)績?yōu)橹?，組織任命。近年，該集團進行高層管理人事改革，引進海外員工招聘、社會員工招聘等方式，著力于人力資源開發(fā)，逐漸與國際接軌。我們重點分析該集團的中、基層員工員工招聘，其員工招聘程序大體可描述如下：

公司人力資源部根據生產運營和員工變動的需要編制用人計劃。人力資源部組織召開多次全公司人事干部會議，反復討論協商后產生需求計劃表。人力資源部根據崗位任職條件等資料編寫員工招聘說明書，設點組織參加各級各類員工招聘會，比如中專、大專、本科與研究生，社會，海外等。國內校園員工招聘主要看綜合排名、專業(yè)成績、個性特征和專長能力，一般招收專業(yè)前幾名的學生;所聘人員大致分為工人類、技術員類、行政事務類，基本全部按計劃分到各單位從事一線工作，經過5―10年后進入人才戰(zhàn)略儲備庫;基層管理者全部從內部有經驗的員工中選拔產生。

據了解，該集團人力資源員工招聘基本全部按計劃進行，極少進行臨時員工招聘;重視員工招聘后的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;建立人力資源信息庫，使人力資源管理與開發(fā)有據可依。我們認為，建立人力資源信息庫是現代人力資源管理的必然趨勢，是人力資源管理參與公司戰(zhàn)略管理的客觀要求。該集團從員工進入公司的源頭即著手建立人力資源信息庫的做法對現代人力資源管理與開發(fā)頗具借鑒意義。

然而，我們也看到該集團招聘流程所顯示出來的國有企業(yè)人力資源管理工作轉變職能的主要障礙，一是用工用人制度限制了其員工招聘工作，尤其是中高層管理者的招聘;二是國有企業(yè)所提供的職業(yè)發(fā)展空間極其有限，遠遠不能滿足優(yōu)秀職業(yè)經理人追求職業(yè)成就的需要;三是國有企業(yè)比較收益(包括薪酬、在職消費、事業(yè)發(fā)展、名望等)缺乏市場競爭力，限制了優(yōu)秀職業(yè)經理人的主動求職。對于尚處于經營困難時期的國有企業(yè)，既要走出困境，同時又要應對加入WTO后的國際競爭，如何吸引到脫困發(fā)展所需要的優(yōu)秀管理人才，成為當前人力資源管理最值得探究的重要課題。

該公司為生產型企業(yè)，近幾年由于在華業(yè)務迅速增長，人員不斷增加。員工總數的90%為作業(yè)員(工人)，基本為應屆高中、技校、中專畢業(yè)生，由人事課根據用人計劃在河南、重慶、廣西、廣東等省市部分地區(qū)集中批量考核員工招聘。其余為基層技術或管理干部，基本為大專或本科學歷，工作經歷不要求太長，專業(yè)對口的合適人員。公司的中高層管理干部采取內部提拔調整的方式(包括從日本總部調配)，一般不面向社會員工招聘。

作業(yè)員為臨時工，每年簽訂一次，在公司最長工作時間一般不超過5年。(公司根據個人業(yè)績和公司發(fā)展需要批準轉為合同工的優(yōu)秀員工除外。)干部全部為合同制員工，除第一次簽訂勞務合同有時間期限和違約金的約束外，其余為雙向選擇，來去自由。新錄用員工試用期為3個月。

人事課根據各部門提交的已通過審批的人員申請，著手安排員工招聘工作(分為作業(yè)員和干部兩種員工招聘)。

對于年度預算要求集中員工招聘的員工，一般利用年末或年初各大專院校畢業(yè)生就業(yè)雙選會(校內或社會組織的)或大型的員工招聘會(非應屆生);對于臨時需要員工招聘的干部則通過當地人才交流市場從外部員工招聘或內部調整、內部推薦。

在員工招聘會或人才市場發(fā)布用工信息，說明崗位職責、人員數量、資質要求等信息。初步接受符合基本要求的應聘者的個人簡歷。

人事課組織相關部門根據應聘者的個人簡歷挑選應試的人員。確定應試時間、地點，向應試者遞送考試通知。

筆試。在60分鐘內回答30道測試個人綜合素質的選擇題，范圍大致涉及計算、推理、常識、管理技巧、空間想像、領導特質、性格等方面。

論文考試。在筆試結束15分鐘后進行，要求在45分鐘內就某一指定題目撰寫1000字左右的論文。

由人事課評判筆試和論文考試成績，按成績排序和淘汰比例挑選面試候選人員。

面試由人事課長主持，由兩至三位部長和部長以上級別的高層人員組成面試小組。時間平均每位20分鐘。

人事課整理面試記錄，公布面試結果。

對合格人員解釋說明體檢、邊防證件、勞務合同等事項。

從以上所描述的員工招聘流程，該公司的員工招聘特色可形象描述為中規(guī)中矩，聘培并重，素質第一，重視潛質。在調研過程中，我們還注意到如下特色：

該企業(yè)很注重自身企業(yè)文化的培育和鞏固。企業(yè)內部有非常規(guī)范和成熟的培訓體制，所以在員工招聘新員工時特別強調員工的綜合素質和可塑性。對于曾在歐美企業(yè)工作，從而具有與日本企業(yè)文化鮮明反差的員工，不予優(yōu)先考慮。(這是否也意味著：歐美企業(yè)也同樣對待在日本企業(yè)工作過的應聘者。對此，我們未能進一步調研。)

應聘基層技術和管理干部的直接上級(課長等中層干部)一般不參加面試考核，而是由部長和部長以上的高層直接根據公司整體利益權衡決定人員錄用。我們認為這可能是考慮到直接上級有可能會迫于個人利益(如職位)而拒絕錄用能力高于自己的應聘者。這種做法與我們所強調的用人部門主管參加面試有所不同。對兩種相反操作的價值孰高孰低，未有具體資料支持。

對學歷的要求在逐漸淡化，優(yōu)秀的中專、大專員工也能轉為干部編制。所以在錄用新員工前一般會考慮從內部的儲備隊伍中優(yōu)先挑選。

面試采取結構化面試，側重應聘者的綜合素質和能力。面試題建立有題庫，較重視情景題，如針對某種情景或實際問題提問，考察候選者的應變能力和管理潛質。

因為歐美日跨國企業(yè)在人力資源管理工作方面較完善，我們也想進一步探討在中國的外資企業(yè)在員工招聘工作中的具體操作程序。根據企業(yè)的具體情況有所變化，一般情況下，外企的員工招聘程序大致由以下步驟構成：

第一步、為了確保在適當的時候，為適當的職位配備適當數量和類型的人員，外企的管理部門通常都要制定年度(或周期更長的)人力資源規(guī)劃。通過這個規(guī)劃，外企將其組織發(fā)展目標轉化為需要通過哪些人來實現這個目標。在做規(guī)劃前，通常由人力資源管理部門牽頭組織，其他生產、職能部門參與，對其現有的人力資源情況進行科學評價。根據評價結果，人力資源管理部門可以掌握目前人力資源的短缺程度，包括數量和結構兩個方面。

第二步、根據評價結果，可以決定要招人員的數量和類型。通常，中層以下的職位由人力資源管理部門和需員工招聘人員的部門主管商榷后決定。員工招聘中層管理人員以上的職位則由公司高層批準，有些公司還要報請總部或董事會批準。

第三步、人力資源管理部門開始尋找潛在的職位候選人。至于用哪種方式尋找，要根據當地的勞動力市場情況、工作職位的類型和層級以及組織的性質、行業(yè)、規(guī)模等來決定。比如要尋找入門職位的候選人，通?？梢栽趯W?；蚬簿蜆I(yè)機構尋找，要尋找中高級的人員，通常需要獵頭公司的服務。

第四步、為了確保最合適的候選人得到空缺職位，通常需要一個科學的甄選過程。幾乎所有的組織都會要求候選人填一張申請表。這可能只是一份讓應聘者填上姓名、地址、聯系方式的簡表，也可能是一份綜合性的個人履歷表，要求仔細填寫個人的簡歷、技能和成就。求職者對于后一種申請表要認真填寫，因為其中有些硬性的、可證實的資料可以作為某些工作績效的衡量標準，人力資源管理者很可能根據其中一些欄目反映的與所申請職位的相關程度進行加權評分，并依此決定哪些人有資格參加第一次考試。

第五步、筆試。筆試通常要考查候選人的能力、悟性、智商、專業(yè)知識，具體內容根據職位和公司文化而定。筆試作為一種有效的甄選手段而被廣泛應用，一般的人力資源管理者都認為，一份設計妥當的筆試問卷可以大大減小決策失誤的風險。

第六步、面試。面試是一種最為普遍使用的甄選手段。人力資源管理者在與求職者面談之前，一般情況下都對面談進行了很好的設計和安排，這是對獲得正確甄選結果的一種保障。有效的面試模式一般是結構化面試。

第七步、人力資源管理者對候選人的申請資料進行核實。通常這是一些大公司的做法。有相當大比例的求職者對他們的就業(yè)日期、職務、過去的薪離職原因敘述不準。對這些硬性資料進行核對，可進一步降低聘用決策失誤風險。

第八步、進行體格檢查。一般情況下，體格檢查是為進行健康保險而做的，管理者要減少對雇員在受雇前傷病的保險開支。

第九步、簽訂雇傭合同。簽訂雇傭合同應是在受雇者開始勞動之前，或開始勞動的一周之內。大型企業(yè)的勞動合同通常是一份由人力資源管理部門制定的規(guī)范合同，求職者一般沒有什么討價還價的余地。

某民營公司是一家生物肥料制造開發(fā)公司，員工規(guī)模僅70人;公司管理高度集權，基本上是總經理(出資人)一人說了算，公司管理不規(guī)范;公司有生產部、銷售部、財務部及辦公室兼管人事等部門。簡言之，該公司是典型的處于成長階段的民營中小企業(yè)。這類企業(yè)的員工員工招聘有其鮮明的特色。經調查了解，其員工員工招聘的程序如下：

一般情況下是等到業(yè)務發(fā)展需要，進行即時員工招聘。大中專畢業(yè)生分配制度的改革為此類企業(yè)的員工招聘提供了便利渠道，使其可直接到開設相關專業(yè)的學校員工招聘員工或招收實習生。由公司相關部門的主管收集面試者的資料并直接面試，面試過程基本上是由主管人員和員工招聘者交談，完全憑面試人員的主觀判斷決定聘用。新進員工一般先分配到相關部門進行邊干邊學的在崗培訓。

我們的了解表明，該公司尚未編制有崗位工作說明書，因此員工員工招聘并無詳細的員工招聘說明書，員工招聘過程一切由總經理或其委托代表的個人主觀控制，隨意性較大。人力資源管理未能根據公司業(yè)務發(fā)展需要進行中長期人力資源需求預測，是民營企業(yè)(或初期家族企業(yè))在后成長期必須著力解決的一大瓶頸。民營企業(yè)在員工員工招聘中講求實效，可形象描述為需要才聘，聘即能用，用只是用。長遠來看，這種員工招聘模式必將因未能為員工提供增值的職業(yè)生涯而限制民企聘到優(yōu)秀的管理人才，從而不利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

然而，我們也應注意到由于民營企業(yè)在用人用工上有極大的靈活性，這不但使得民營企業(yè)能及時補充所需的基層員工，也能挖到想要的中高層管理人才，而且能及時更新員工，保持工作活力，降低人工成本和不必要的人事負擔。

人力資源部給公司帶來價值最快捷、有效的途徑是員工招聘到最適合公司發(fā)展的員工，以幫助公司實現經營目標。實踐表明，能給公司帶來價值增值的人力資源管理才能真正成為企業(yè)經營人員的合作伙伴。在此，我們試圖通過探討員工招聘工作流程的改進來提升企業(yè)價值。

有與企業(yè)經營目標所匹配的完備的人力資源策略;確定職位空缺、人員配備需要的完整的程序;確定候選人來源的程序(中介公司、人才市場、報紙廣告、推薦、內部提升等);有特色的員工招聘說明書，主要內容包括有關公司的使命、目標、價值觀的明確陳述;對于任何應聘人的基本要求(戶籍、學歷要求、工作經驗等);通過分析工作內容所做的職位描述;知道如何制訂每個職位的人員要求;每一職位的勝任能力系列;面試組織專業(yè)化，包括有受過專業(yè)培訓的員工招聘者;面試和評估程序中所用的工具;熟悉各種面試和評估方式;懂得如何操作各種測試方法(智商、數學、英文、潛能測驗);新員工人職培訓的整套方案;建立公司人力資源信息庫，引進職業(yè)生涯設計。

管理工作不存在萬能模式，一家企業(yè)的成功經驗可能是另一家企業(yè)的失敗教訓。顯然，以上所謂理想工作流程不可能適合所有的企業(yè)在所有情況下對所有員工的員工招聘，它只是給人力資源管理者在員工招聘員工時提供一個從各方面綜合考察員工招聘工作的模型。

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