在公司里面,HR在相當程度上已成為千夫所指.根據(jù)Hay集團2005年的一項調(diào)研:僅僅40%的員工肯定公司在保留優(yōu)秀員工上的努力;僅有41%的調(diào)查者認為績效評估做到公平;僅有58%的人認為培訓對其有幫助.而更多的人則認為他們前途茫茫,甚至不知道怎樣才能晉升.更有甚者,只有一半的基層員工相信公司真的關注他們的福利……知識經(jīng)濟時代,人才致勝!HR本應充分用好用活企業(yè)的人力資源--發(fā)掘有潛力的員工、培養(yǎng)優(yōu)秀者、創(chuàng)造高績效的工作環(huán)境,融入到業(yè)務戰(zhàn)略中.然而,大多數(shù)人力資源部門卻本性難移,在發(fā)放薪酬工資、福利、辭退員工等行政性事務中游刃有余,但在更為重要的戰(zhàn)略性角色--提升公司的智力資本方面缺乏資源.弊端一:缺乏懂行的人力資源工作者陷入目前這種困境的第一主因是缺乏懂業(yè)務的人力資源工作者.現(xiàn)在,進入人力資源部的很少是有商業(yè)頭腦的人,懂業(yè)務的人力資源工作者在目前來說可謂鳳毛麟角.在現(xiàn)實中,有些人員選擇進入人力資源部,是希望以此為穩(wěn)定、低風險的避風港.也有些人選擇做HR是因為喜歡與人打交道,期望對他人有所幫助.卻忽視了HR的本質(zhì)--HR不是做善心的社會改良者,而是要懂得發(fā)掘最有潛力、最優(yōu)秀的員工以及提升公司的價值!美國人力資源管理協(xié)會的一項近期研究也從另一個角度證明了HR人員對業(yè)務的低敏感性.當被問到不同課程對成功實現(xiàn)HR職業(yè)生涯的價值時,83%的人認為人際溝通技巧最有價值;其次是《勞動法》和商業(yè)倫理,分別為71%和66%;接下來依次是變革管理(35%)和戰(zhàn)略管理(32%),而財務僅僅只有2%!實際工作中,大多數(shù)HR管理者也對業(yè)務運作提不起任何興趣,正如全美最大的醫(yī)藥批發(fā)商CardinalHealth公司執(zhí)行副總裁安東尼魯錫(AnthonyJ.Rucci)所言,當今美國人力資源工作者最缺乏的就是商業(yè)頭腦(businessacumen).須知,AnthonyJ.Rucci可是美國學術界、咨詢界和人力資源領導者公認的既懂人力資源、又懂商業(yè)的奇才.他認為人力資源工作者應當能夠回答以下3個問題:1、誰是公司的核心客戶?我最近是否和某位客戶交談過?他們面臨什么挑戰(zhàn)?2、誰是我們的競爭對手,他們哪些方面做得好,哪些方面做得不好?3、更重要的是,我們是誰?就贏得客戶和對手而言,我們什么地方做得不錯,什么地方做得不行?弊端二:重過程、輕價值人力資源工作者重過程、輕價值,這是HR的一個弊端.雖然他們?yōu)樽约鹤龅氖露凑醋韵?卻不清楚取得了什么成果.例如,人力資源管理權威達夫烏爾里奇(DaveUlrich)教授曾經(jīng)目睹了某家大銀行的人力資源高管向董事長匯報工作這一場景:這位高管說:80%的員工都接受了至少40小時的培訓.董事長說:干得不錯.烏爾里奇教授卻潑了一盆冷水:你只說你們做了什么.我想知道的是你們獲得了什么效果?這一點也正是20年來HR未能成為業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略伙伴的重要原因.因為要在公司中提升地位和價值,就必須做事見成效,而非僅僅有效率.若以此衡量HR的工作,就是看HR為一線經(jīng)理和員工創(chuàng)造了什么價值,更重要的是給投資者和客戶帶來哪些利益增長.該如何判斷HR是否有成效?魯錫在此方面也頗有建樹,他設計了12個問題,會定期對員工進行測試以度量員工的參與程度.這些題目包括:你理解公司的戰(zhàn)略嗎?你如何看待公司戰(zhàn)略與自己日常工作的關系?當你告訴別人在哪工作時是否自信、自豪等等.此外,魯錫還會將對員工的調(diào)研結(jié)果與針對2000多名客戶進行的調(diào)研報告、月度銷售收入以及品牌意識得分等聯(lián)系在一起進行分析比較.他說,我們可以從員工參與得分了解HR對業(yè)務的影響.一般而言,它對公司業(yè)務收入的影響大概在1%~10%不等,具體取決于業(yè)務類型和員工發(fā)揮角色的不同.弊端三:重規(guī)章、輕變通企業(yè)員工形形色色,各不相同,如何管理一直是企業(yè)高層的頭疼問題.但時下,人力資源工作者卻力求標準化和一致性,他們既沒有勇氣去打破規(guī)章制度,也不愿花費力氣去靈活變通.面對龐大、工種繁雜的員工隊伍,他們更傾向于整齊劃一的管理方式,因為這樣操作起來更簡單,而關注例外需要HR拋棄一刀切的機械套路,需要更多的創(chuàng)見,投入更多的時間和成本.但公司的要求是什么呢?公司要求HR差異化管理,這不僅對員工有利,還對推動業(yè)務發(fā)展有利.比如說,領導期望通過加大對貢獻突出者的肯定和獎勵,以留住最優(yōu)秀的員工.作為公司人力資本的管理者,HR需要時刻關注誰真的在幫助公司推動業(yè)務,關注這些高績效的員工,并重點獎勵和保留他們.而一些HR卻這樣簡單處理:通過對職責、工作內(nèi)容等進行行業(yè)對標,以此確定企業(yè)內(nèi)的工作標準,并進而作為工資發(fā)放的依據(jù),而對最優(yōu)秀的員工,卻沒有形成與競爭對手差異化的激勵手段和措施.弊端四:人力資源工作不被公司一把手看重人力資源工作不被公司管理層看重,這并不是人力資源部門的錯.管理學大師韋爾奇主張人力資源負責人應當是任何組織中第2號重要的人物.但是他在全世界巡回演講時向聽眾做了調(diào)查,發(fā)現(xiàn)只有大約1%的企業(yè)做到了這一點.沃頓人力資源中心(Wharton"sCenterforHumanResources)主任彼得卡普利(PeterCappelli)說,自上世紀二十年代開始,人力資源部就被視為是為員工謀取利益以及保護員工的部門,這種定位到五十年代時就已經(jīng)是非常明確,另外,管理層也通過人力資源部來阻止工會化趨勢的出現(xiàn).但近年來,尤其是最近十年來,即使由于技術進步,員工比過去更容易下崗,工會化的威脅也比過去小得多.員工與雇主之間的社會合約(企業(yè)與員工簽訂終身聘用合同,以此換得員工對企業(yè)的忠誠和投入)已經(jīng)不復存在.卡普利指出,現(xiàn)在由于勞動市場不景氣,員工都害怕辭職,擔心被解雇而不敢抱怨工作量增加.企業(yè)派給員工的工作量越來越大,人力資源部就是該項任務的執(zhí)行者.因此,認為人力資源部是代表員工,至少是能夠客觀處理員工問題的看法基本上已銷聲匿跡.此外,由于企業(yè)持續(xù)削減醫(yī)療和養(yǎng)老等員工福利,人力資源部發(fā)現(xiàn)自己越來越多地成為通知壞消息的使者.是什么原因阻止HR成為戰(zhàn)略合作伙伴這一美夢成真呢?一是因為在決策討論中,很多HR人員更傾向從人力資源管理的技術角度談問題,而非立足未來、從公司如何變革的角度提出設想;二是人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略如何有效對接.畢竟,業(yè)務戰(zhàn)略變化很快,而薪酬戰(zhàn)略或福利做到隨需應變則是個大挑戰(zhàn).因為這不僅要求HR人員了解業(yè)務戰(zhàn)略,更重要的是能根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略確定相應的價值觀和做事準則.根據(jù)翰威特公司2005年一項最新調(diào)查,目前,大約94%的大公司已經(jīng)至少將一項人力資源活動進行外包;預計到2008年,許多大公司甚至會將諸如學習和發(fā)展、工資核算、招聘、醫(yī)療保險和員工全球流動等人力資源活動進行外包,從而讓HR專業(yè)人員能夠?qū)Ｐ木劢褂谂c業(yè)務戰(zhàn)略密切相關的事務中,即真正成為企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略合作伙伴.但問題是,公司準備外包出去的恰恰是HR人員的傳統(tǒng)長項,留下的卻是他們難以勝任的挑戰(zhàn).進退維谷,這就是HR目前的處境!