三、美國(guó)企業(yè)人事部門比我國(guó)人事部門更注重努力營(yíng)造雇員的良好工作環(huán)境，構(gòu)建企業(yè)發(fā)展所需的企業(yè)文化。美國(guó)企業(yè)的部門具有溝通雇員與企業(yè)關(guān)系的職能。其工作人員常通過(guò)參與雇員的生日、聚會(huì)、向離開企業(yè)的雇員調(diào)查，傾聽雇員對(duì)企業(yè)和人事管理的意見，引導(dǎo)雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，參與，滿足雇員的成就感，使雇員感到自己的存在和對(duì)企業(yè)的影響力。人事部門人員還向各管理層反映雇員所關(guān)心的問(wèn)題，提出解決問(wèn)題的意見。幫助企業(yè)上下建立開誠(chéng)布公、互相尊重、關(guān)心、協(xié)作的工作環(huán)境。美國(guó)摩托羅拉公司創(chuàng)始人保羅兩兄弟就經(jīng)常和人事部門的負(fù)責(zé)人參加雇員的聚會(huì)、婚禮，解決雇員關(guān)心的問(wèn)題，不斷滿足員工實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展的成就感，使公司積聚了許多優(yōu)秀人才和忠實(shí)于企業(yè)的員工。美國(guó)西面航空公司總裁克萊赫就授權(quán)人事部雇用那種服務(wù)意識(shí)強(qiáng)，能與他人和諧相處，有幽默感的人，公司的經(jīng)理們也鼓勵(lì)員工帶配偶出席公司活動(dòng)。這個(gè)公司形成很強(qiáng)的凝聚力。事實(shí)上人事部門的這些職能和工作，是在營(yíng)造和推進(jìn)企業(yè)文化的形成和發(fā)展。企業(yè)文化的核心內(nèi)容，主要是指企業(yè)內(nèi)部具有明確統(tǒng)一的思想、意識(shí)、精神、信仰和價(jià)值觀。企業(yè)文化所蘊(yùn)涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價(jià)值形成的企業(yè)人格，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為起著至關(guān)重要的作用?！　∥覈?guó)國(guó)有企業(yè)的人事管理部門是不負(fù)責(zé)營(yíng)造和推進(jìn)企業(yè)文化的形成和發(fā)展工作的，或很少過(guò)問(wèn)。而這項(xiàng)工作基本上是由企業(yè)的工、青、婦、群、團(tuán)組織來(lái)推動(dòng)的，與人事部門未形成合力。職工個(gè)人的價(jià)值取向與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。事實(shí)上，我國(guó)國(guó)有企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納人人力資源管理，使企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的動(dòng)力功能、導(dǎo)向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒(méi)有被很好地挖掘出來(lái)，沒(méi)有被作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，職工的主人翁責(zé)任感成了一句空話，人才難留?！　∷?、美國(guó)企業(yè)比我國(guó)企業(yè)更注重不斷地完善符合企業(yè)激勵(lì)雇員、留住人才的激勵(lì)機(jī)制。在美國(guó)，企業(yè)的人事部門都能通過(guò)不斷改進(jìn)和完善工資福利來(lái)強(qiáng)化對(duì)雇員的激勵(lì)。企業(yè)給雇員的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的幅度工資。剛進(jìn)入同一職位的人，無(wú)論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小。愈往上，則升幅愈大。達(dá)到上限則需要晉升才可能升資。這就不斷地激勵(lì)雇員向價(jià)值高的職位挑戰(zhàn)。例如，美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司(1BM)是一個(gè)擁有34萬(wàn)員工，520億美元的巨型企業(yè)。該公司把員工的工資問(wèn)題作為人事管理的根本工作。他們認(rèn)為，在工資上有不合理的地方，會(huì)使員工對(duì)公司和上司感到失望，影響員工的積極性和創(chuàng)造性。公司根據(jù)各部門的不同情況、工作難度和重要性，將職務(wù)價(jià)值分為五個(gè)系列，各系列都規(guī)定了工資的最高額和最低額。每個(gè)系列的工作按其困難和復(fù)雜程度依次遞增，其職務(wù)價(jià)值也愈高。低級(jí)系列的最高額并不是第二系列的是最低額，相當(dāng)于第二系列中等偏上，而比第三系列最低額稍高。若做第一系列工作的只對(duì)本職工作感興趣，那么他可以從低級(jí)系列最低額慢慢上升，只限于最高額。對(duì)于不滿足本職工作的職工，當(dāng)他們的工資水平超過(guò)第二系列的最低額時(shí)，就會(huì)提出請(qǐng)給我做再難一點(diǎn)的工作，向第二系列工作挑戰(zhàn)。各部門的管理者也會(huì)向他建議，從而引導(dǎo)員工漸漸向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn)。員工個(gè)人的成績(jī)大小是由考核評(píng)價(jià)來(lái)確定的，通常有直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)職工工作情況評(píng)定，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行調(diào)整。評(píng)價(jià)往往與做類似工作的其他員工相比較，評(píng)價(jià)指標(biāo)大體分十到二十個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行。對(duì)憑感覺(jué)評(píng)價(jià)的工作，如秘書、宣傳、人事、總務(wù)等部門的評(píng)價(jià)，則設(shè)法把感覺(jué)量化。以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)的報(bào)刊雜志上刊登的關(guān)于IBM的報(bào)導(dǎo)收集整理，把有利的報(bào)導(dǎo)與不利的報(bào)導(dǎo)進(jìn)行比較，以便作為衡量一定時(shí)期宣傳工作的尺度?！　≡诼毠すべY類別等級(jí)上，我國(guó)國(guó)有企業(yè)與之多有相似之處。但在職工升資上，卻缺乏激勵(lì)性。只要企業(yè)有效益，職工于好干壞都能升資；對(duì)職工的業(yè)績(jī)考評(píng)，則更是情高于法，激勵(lì)作用蕩然無(wú)存。　　五、美國(guó)企業(yè)人事部門工作人員比我國(guó)企業(yè)人事部門工作人員，更具有綜合工作能力。與傳統(tǒng)的人事管理比較，人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最主要的資源。這就使人力資源成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源部門也就上升為戰(zhàn)略部門。在美國(guó)，企業(yè)公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。這就突出說(shuō)明了美國(guó)企業(yè)對(duì)人才的重視，對(duì)人力資源的重視。新時(shí)代的人力資源需要以前瞻性的戰(zhàn)略眼光來(lái)幫助企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)效能，促進(jìn)其成長(zhǎng)與發(fā)展。這就要求人力資源部門的工作人員要具有較高的綜合素質(zhì)。據(jù)美國(guó)口香糖公司國(guó)際人事部門負(fù)責(zé)人WarrenBarshas比先生指出，當(dāng)前美國(guó)大中型企業(yè)專業(yè)人事管理人員應(yīng)具備的關(guān)鍵知識(shí)和能力主要有：　　1)具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的需求和想法。　　2)具有較高的語(yǔ)吉表達(dá)能力?！　?)具有協(xié)調(diào)解決問(wèn)題的能力(即協(xié)調(diào)雇員關(guān)系)?！　?)能運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技巧闡述勞動(dòng)及相關(guān)狀況?！　?)具有法規(guī)方面的知識(shí)(如勞工法雇傭標(biāo)準(zhǔn)法及相關(guān)法規(guī))。　　6)管理領(lǐng)導(dǎo)的能力(即能引導(dǎo)和培訓(xùn)各層管理者建設(shè)性地做好管理工作)?！　?)對(duì)公司情況要熟悉，對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要了如指掌，并參與職能部門的目標(biāo)制訂工作。

標(biāo)簽：人力資源管理激勵(lì)

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