在一出出圍繞PC的或壯烈或忍俊的焦點(diǎn)事件中，始終未見戴爾的身影。事實(shí)上，沒有成為輿論與話題中心的戴爾正在發(fā)生悄無聲息的變化。

戴爾，這家一度將電腦詳細(xì)參數(shù)以及一串800開源下載電話號(hào)碼印在雜志封底或者街邊廣告牌的顯要位置，只開源項(xiàng)目管理軟件下載PC的廠商，似乎從一出現(xiàn)就被看作是異類：沒有固定的電腦型號(hào)而是根據(jù)用戶的需要定制，沒有線下零售店，甚至沒有強(qiáng)調(diào)品牌的廣告。

只讀了一年大學(xué)就退學(xué)創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人邁克戴爾，在1984年創(chuàng)辦公司時(shí)只有1000美元的資本，沒有任何復(fù)雜的技術(shù)門檻，甚至沒有一個(gè)大名鼎鼎的車庫，僅僅是憑借直銷這個(gè)開源項(xiàng)目管理軟件下載模式就讓戴爾電腦風(fēng)靡了整個(gè)PC市場，并在2002年迅速成為了全球最大的PC廠商。

很多人對于戴爾的記憶恐怕還停留在這里。事實(shí)上，隨著2006年被惠普奪走第一大PC廠商的位置后，戴爾逐漸淡出公眾視野。

而在隨后的這幾年里，PC產(chǎn)業(yè)也發(fā)生了巨大的變化，消費(fèi)級(jí)PC的重點(diǎn)市場逐漸由歐美轉(zhuǎn)移到新興市場；隨著蘋果的強(qiáng)勢回歸，導(dǎo)致平板電腦和智能手機(jī)這類移動(dòng)終端成為市場焦點(diǎn)，PC的銷量與利潤齊跌。

這一產(chǎn)業(yè)劇變令以聯(lián)想為代表的亞洲PC廠商迅速攀升，另一方面，昔日的美國PC巨頭紛紛盯住了企業(yè)級(jí)市場，對于PC業(yè)務(wù)的去留，各路廠商上演了一幕幕出PC記：先是IBM的壯士斷腕2002年收購普華永道，2005年出售PC；后有惠普在2011年上演了一幕欲棄PC制造后又辟謠的鬧劇。

在這一出出或壯烈或忍俊的焦點(diǎn)事件中，始終未見戴爾的身影，但沒有成為輿論與話題中心的戴爾正在發(fā)生悄無聲息的變化。

現(xiàn)在戴爾給自己的定義是：端到端解決方案提供商，而這個(gè)定位已經(jīng)與當(dāng)年P(guān)C界巨頭的形象相去甚遠(yuǎn)。當(dāng)1992年邁克戴爾成為財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中最年輕的CEO，并對PC的未來充滿想象時(shí)，他一定沒有想到，20年后的戴爾公司將不再迷戀PC巨頭這個(gè)寶座。事實(shí)上，這20年間，邁克戴爾本人似乎也發(fā)生了不小的變化：不再是當(dāng)年那個(gè)攜直銷模式橫闖PC市場的莽撞少年，在今年美國CES展期間訪華的他，身上更多的是成熟和穩(wěn)重。

根據(jù)2012財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，戴爾企業(yè)解決方案和服務(wù)業(yè)務(wù)的收入較去年同期增長12%，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的186億美元，其中包括服務(wù)器、存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)的開源項(xiàng)目管理軟件下載。而戴爾消費(fèi)業(yè)務(wù)收入2012年第4季度為32億美元，下降了2%。

CEO邁克戴爾表示：過去一年的財(cái)報(bào)結(jié)果展現(xiàn)了一個(gè)全新的戴爾，我們?yōu)榭蛻籼峁┙鉀Q方案，幫助其提高生產(chǎn)力，使其實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長或進(jìn)行并購。目前我們每年在研發(fā)方面投入近10億美元，每股盈利在過去12個(gè)月增長了86%。由于整體收入平穩(wěn)地轉(zhuǎn)向具有更高價(jià)值的企業(yè)解決方案組合，戴爾正在履行其承諾，提升盈利能力。

自邁克戴爾回歸的這5年來，戴爾究竟發(fā)生了什么？事實(shí)上，戴爾也在上演著出PC記，只是不夠轟轟烈烈，但似乎令其真的找到了到處流淌著奶和蜜的土地。

邁克回歸開啟轉(zhuǎn)型路

在2006年被本土兄弟惠普超越之前，戴爾雄踞全球第一大PC廠商多年，在2004年創(chuàng)始人邁克戴爾卸任CEO之后，似乎境況急轉(zhuǎn)直下：不僅被惠普奪走了第一之位，隨著PC市場重心逐漸向新興市場傾斜，戴爾得以立足的直銷模式也遭遇挑戰(zhàn)。

邁克戴爾于2007年2月重新回歸，所有人都認(rèn)為此次回歸邁克戴爾將全力令公司重奪第一大PC廠商的寶座。但事實(shí)卻并非如此，邁克戴爾一方面調(diào)整直銷模式，通過建立渠道，打造分銷體系，更為重要的一方面是意欲通過收購打開一個(gè)新的市場。

在2012年美國CES展期間，訪問中國的邁克更為堅(jiān)定地透露給媒體一個(gè)信息：戴爾已經(jīng)不再是一家消費(fèi)類PC廠商，而是一家提供企業(yè)級(jí)端到端解決方案的廠商，而選擇這條路的原因很簡單：市場。他說：從第三方數(shù)據(jù)來看，目前整個(gè)全球IT行業(yè)總價(jià)值達(dá)到3萬億美元，這個(gè)市場就是戴爾公司廣闊的競技場，在這3萬億之中，戴爾每年的收入達(dá)到620億美元。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，這3萬億美元按客戶群細(xì)分，有0.25萬億美元是消費(fèi)級(jí)市場，有2.75萬億美元是政府和企業(yè)級(jí)市場。雖然戴爾同時(shí)參與這兩個(gè)市場，但是顯而易見，2.75萬億的市場規(guī)模更大。

盡管戴爾不斷透露給外界已經(jīng)不再是PC廠商的信號(hào)，但另一方面卻從未有放棄PC的打算，盡管近期熱點(diǎn)聚焦在智能終端，但在智能手機(jī)、平板電腦以及超極本方面戴爾不僅沒有第一時(shí)間推出新品，甚至沒有在第一時(shí)間跟進(jìn)。

但是終端產(chǎn)品卻始終被看作是未來戴爾成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素之一，由于在軟件和解決方案方面戴爾的積累還不如IBM深厚，因此貿(mào)然放棄PC將令其失去競爭優(yōu)勢，對此，戴爾副總裁、負(fù)責(zé)全球公共事業(yè)及大企業(yè)事業(yè)部市場開源項(xiàng)目管理軟件下載工作的RussFujioka(以下簡稱Russ)對本刊表示：終端產(chǎn)品作為端到端解決方案中重要的那個(gè)‘端’也是我們的優(yōu)勢之一。雖然利潤漸薄，但是做PC起家的戴爾盡管強(qiáng)調(diào)自身的轉(zhuǎn)型，卻并不打算放棄PC業(yè)務(wù)。

從自己原本擁有的終端，擴(kuò)展為整個(gè)端到端的解決方案，邁克戴爾選擇了收購這條路徑，而在收購策略方面戴爾有自己的方法論。

收購策略：不買大公司

應(yīng)該說戴爾的轉(zhuǎn)型是伴隨著收購開始的，隨著邁克的回歸，2007年底戴爾斥資14億美元完成對存儲(chǔ)器制造商EqualLogic的收購，這起收購明確地釋放著戴爾放眼企業(yè)級(jí)市場的信號(hào)。

隨后戴爾希望能夠快速進(jìn)入IT服務(wù)市場，2009年對IT服務(wù)商佩羅的收購令戴爾終于能夠打開局面，而這一次收購也令戴爾的轉(zhuǎn)型徹底進(jìn)入高潮階段。

隨后戴爾在2010年11月收購云計(jì)算解決方案廠商Boomi，12月收購虛擬化存儲(chǔ)廠商Compellent，2011年1月收購安全服務(wù)廠商Secureworks，7月收購網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司Force10networks。

這一系列收購的意圖很明顯：補(bǔ)齊自己在IT整體解決方案方面的短板。

戴爾全球副總裁、負(fù)責(zé)中國區(qū)大型企業(yè)及公共事業(yè)部的容永康對于收購帶來的轉(zhuǎn)變感受頗深：4年前我已經(jīng)把我的開源項(xiàng)目管理軟件下載隊(duì)伍變成以行業(yè)為主導(dǎo)的，但是那時(shí)候還是以賣硬件為主，要么就是存儲(chǔ)，要么就是服務(wù)器，還是以硬件為主的解決方案，但是我們會(huì)跟客戶談，怎么樣幫助他從過去小型機(jī)的一些東西遷移到開放式的平臺(tái)，但是我們沒有所謂的應(yīng)用遷移這種技術(shù)和能力。

就在容永康遭遇工作上的瓶頸后不久，戴爾宣布收購佩羅，這令企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)在中國的市場一下子打開了。由于戴爾在收購佩羅時(shí)，剛好佩羅收購了畢博中國，而畢博的主要咨詢服務(wù)是針對，容永康說：我們的背景跟畢博的背景很相似，所以協(xié)同效益是很高的，什么東西可以做，我們的專注點(diǎn)在哪里，這個(gè)很快就談好了。關(guān)鍵是下一步他們可以把戴爾有競爭力的東西，真正變成解決方案的一部分。

收購IT咨詢公司最立竿見影的效果就是能夠?qū)⒋鳡柹瞄L的領(lǐng)域，包裝為解決方案進(jìn)行開源項(xiàng)目管理軟件下載，一改往日只能賣硬件的局面。

值得關(guān)注的一點(diǎn)是，此前惠普剛剛斥資139億美元收購了EDS，隨后戴爾就以39億美元收購了佩羅。雖然收購的都是同類公司，但戴爾的收購卻僅僅是惠普的一個(gè)零頭，而在收購策略上戴爾也與財(cái)大氣粗的惠普大相徑庭。

與惠普動(dòng)輒百億級(jí)別的收購不同，戴爾的收購雖然頻繁但很少有能稱得上大手筆的，對此Russ道出了戴爾的收購方法論：我們選擇年?duì)I業(yè)額在2億到4億美元之間的公司，因?yàn)槲覀冇X得這種類型這種規(guī)模，我們整合起來更方便。如果小于2億美元的話，恐怕只是為技術(shù)而收購，不能給我們帶來效益。如果超過4億美元的，又會(huì)給我們收購帶來文化上的差異，對整合整個(gè)公司帶來文化上的障礙。如果我們收購的對象年?duì)I業(yè)額是2-4億美元左右，我們能很快在未來的一年到兩年內(nèi)，把它發(fā)展成一個(gè)10億美元營業(yè)額的公司，充分利用戴爾全球規(guī)模的優(yōu)勢。

事實(shí)證明，戴爾的這種收購策略還是行之有效的，容永康舉例：在2010年12月戴爾收購數(shù)據(jù)存儲(chǔ)公司Compellent之后，在3個(gè)月內(nèi)，在中國就取得了它過去3年的業(yè)績。

在買技術(shù)與買規(guī)模之間，顯然戴爾更傾向于前者，而惠普更傾向于后者，Russ表示戴爾的收購還會(huì)沿著這條路繼續(xù)下去，在過去5年里我們積極進(jìn)行很多公司的收購，所有這些收購均與我們網(wǎng)絡(luò)、軟件、服務(wù)，及存儲(chǔ)方面的能力和系統(tǒng)有關(guān)系。所有這些收購的公司實(shí)力，包括他們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，使我們戴爾有了這樣的一種能力，能夠更好地進(jìn)行企業(yè)建設(shè)，成為一個(gè)很重要的角色。

切入企業(yè)級(jí)市場

盡管并購令戴爾補(bǔ)齊了產(chǎn)品線并且擁有了躋身企業(yè)級(jí)解決方案市場的能力，但是如何切入這個(gè)市場卻是擺在戴爾面前的現(xiàn)實(shí)問題，IBM和惠普占據(jù)著政府和大型企業(yè)的市場，戴爾的并不如競爭對手厚實(shí)。

尋找切入點(diǎn)是戴爾唯一的方法。

每年邁克戴爾幾乎都會(huì)到中國一趟，在兩年前的一次到訪時(shí)，他對容永康提出要求，希望解決方案收入能夠占到總體收入的20%，或者更高可以達(dá)到25%。既然要快速實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，那首先就要看看自己比較強(qiáng)的部分在哪兒，大概花了2個(gè)多月的時(shí)間，就找出來了，我們應(yīng)該針對供應(yīng)鏈管理，將其變成解決方案，或者咨詢服務(wù)。

雖然在大型IT系統(tǒng)方面戴爾很難與對手正面競爭，但供應(yīng)鏈的確是戴爾的優(yōu)勢之一，此前作為直銷與定制化服務(wù)的倡導(dǎo)者，戴爾的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)很好，在隨后的20年中戴爾的供應(yīng)鏈管理不斷演進(jìn)，到2011年能夠?qū)崿F(xiàn)資金流、物流、信息流三流合一，出口海運(yùn)率提高148%，產(chǎn)品開源項(xiàng)目管理軟件下載預(yù)測準(zhǔn)確率提到24%，根據(jù)Gartner2011年度25家最佳供應(yīng)鏈企業(yè)中戴爾僅次于蘋果，排名第二。

隨后的第2個(gè)季度，容永康向邁克戴爾介紹了這一思路，他想了一下就回答說‘OK！’，但是需要與負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈運(yùn)營的同事合作，看哪些可以變?yōu)榻鉀Q方案，哪些核心的知識(shí)產(chǎn)權(quán)不可以拿出來。最后的結(jié)果，還是需要有一小部分的IT開發(fā)的團(tuán)隊(duì)，從自身內(nèi)部IT團(tuán)隊(duì)里抽出來到畢博里面去，變成是他們面向客戶，整個(gè)過程花了5個(gè)月左右的時(shí)間。

今年2月，戴爾在中國開設(shè)了第一個(gè)供應(yīng)鏈研究院，希望以此作為切入點(diǎn)，吸引CEO和CIO等高層參與課程，從而進(jìn)一步成為戴爾的客戶。

在未來供應(yīng)鏈研究院還將繼續(xù)輻射到全球，陸續(xù)在各地開設(shè)。之所以在中國開設(shè)首家研究院，這與戴爾的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整密切相關(guān)。2011年，原本負(fù)責(zé)中國區(qū)大型企業(yè)以及公共事業(yè)部的容永康有了新的職責(zé)：組建并領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)面向制造業(yè)市場的全球行業(yè)團(tuán)隊(duì)。

發(fā)生變化的不僅僅是容永康，戴爾重新梳理了組織結(jié)構(gòu)，橫向按照解決方案及服務(wù)進(jìn)行劃分，縱向則按照客戶和行業(yè)進(jìn)行劃分：大型企業(yè)及公共事業(yè)部，消費(fèi)及中小企業(yè)事業(yè)部，并且各行業(yè)的中心也不局限于美國總部，例如由于65%制造業(yè)的業(yè)務(wù)都來自于中國市場，因此大本營位于中國的容永康成為了戴爾制造業(yè)的主要負(fù)責(zé)人，此次供應(yīng)鏈研究院就是由容永康的團(tuán)隊(duì)發(fā)起，在中國制造業(yè)先行嘗試，再推向全球。

這種靈活的組織結(jié)構(gòu)，也能更快地實(shí)現(xiàn)戴爾在企業(yè)級(jí)解決方案這一領(lǐng)域的突破，容永康進(jìn)一步解釋：我們做的方法有點(diǎn)像咨詢公司一樣，比如說亞太地區(qū)就一個(gè)主要的隊(duì)伍，美國也有一個(gè)，歐洲也有一個(gè)，這三大地區(qū)的大頭就會(huì)經(jīng)常坐在一起，看看怎么研究一些新的解決方案和服務(wù)出來，不是制造業(yè)都?xì)w我管，所有人都向我匯報(bào)，反而是，怎么樣在不同的地區(qū)和國家，挖掘一些可以復(fù)制的解決方案出來，然后我們研究過，可以復(fù)制了，再爭取一些投資資源，把它變成可以復(fù)制的解決方案。

每個(gè)地區(qū)市場都可以尋找自己的強(qiáng)勢項(xiàng)目進(jìn)行包裝，打造將可復(fù)制的解決方案，逐漸推廣到全球，據(jù)容永康介紹這一做法還將繼續(xù)沿用下去。而電子商務(wù)很有可能是下一個(gè)被包裝對象，戴爾的電子商務(wù)模式在Citrenz2010年直銷制造商中排名第一，而在整個(gè)調(diào)查范圍中名次好于戴爾的全是互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)平臺(tái)，例如亞馬遜和eBay。

在轉(zhuǎn)型的路上戴爾還不能說成功，但可以肯定的是戴爾已經(jīng)找到了自己的方法論，戰(zhàn)略目標(biāo)也很清楚。在這個(gè)競爭激烈的市場中，渴望做到一條龍服務(wù)的IT廠商們正在逐漸變?yōu)槿窆珨?，爭搶同一個(gè)客戶、爭奪同一個(gè)收購對象的情景還將不斷上演。在規(guī)模和技術(shù)沉淀上弱于競爭對手的戴爾能否在激烈的競爭中快速強(qiáng)大起來還仍是未知數(shù)。

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