美國西海岸工人罷工對美企內部產業(yè)鏈帶來“阻擊”的同時，也沿著全球化的產業(yè)鏈，把影響帶給有“世界工廠”之稱的中國，對相關產業(yè)和外經貿行業(yè)等產生難以估量的負面沖擊，直接導致中國的很多外向型企業(yè)無法按時交貨，堆積如山的庫存形成了嚴重的“堰塞湖”。從大罷工對我國產生的負面影響來看，國內外向型企業(yè)既需要重新評估近幾年國內制造業(yè)物流供應鏈管理系統(tǒng)管理體系，又要瞄準世界，及時與國際接軌。

　　供應鏈管理系統(tǒng)≠暢通無阻

　　在長期的實踐過程中，企業(yè)根據自己的特點重新定義了供應鏈管理系統(tǒng)的職能，從以前僅注重單一職能部門轉變到目前更加關注整條價值鏈的活動，從產品的最終消費者開始一直回溯到和產品開發(fā)階段，貫穿于整條價值鏈的物流、信息流和資金流。例如，在思科公司，“供應鏈管理系統(tǒng)管理”被更名為“客戶價值鏈管理”。從企業(yè)組織方面來看，這個轉變包括了為新產品開發(fā)建立供應鏈管理系統(tǒng)職能部門，把新產品開發(fā)納入價值鏈管理，使新產品研發(fā)能夠與思科的工程部門密切配合，確保新產品能夠及時成功發(fā)布。

　　現階段，國內供應鏈管理系統(tǒng)領域呈現五大格局：傳統(tǒng)庫存管理；供應商庫存管理；聯合庫存管理；協(xié)調規(guī)劃、預測和補給；JIT（準時化供貨）。以上五大格局模式，對不同類型產品、不同經營商業(yè)模式而言，由于供應鏈管理系統(tǒng)戰(zhàn)略和適用范圍不同，其優(yōu)缺點各異。而我國大型制造業(yè)目前主要采取供應商庫存管理的方式。

　　為了應對突發(fā)事件，國內很多制造企業(yè)都采取傳統(tǒng)的做法——儲備一定的安全庫存。也有鏈主自己并不直接準備庫存，而是把庫存壓在了上游供應商或物流公司那里，且建立了完善的需求預測分析體系。

　　然而，即便有好的數學模型與軟件，如果管理不善，或執(zhí)行不力，同樣會出現問題。問題主要出現在以下幾方面：一是由于人們對于供應鏈管理系統(tǒng)管理領域的復雜性預見不足；二是在市場競爭激烈且信息快捷傳播的運作形勢下反應度不高；三是對隱藏在其中的有高危性、脆弱性、不可抗力的潛在的供應鏈管理系統(tǒng)風險，缺乏行之有效的應急措施。

　　斷鏈暴露致命弱點

　　從此次美國西海岸大罷工造成的嚴重后果來看，值得讓國內涉及跨境的制造企業(yè)重新審視自身的供應鏈管理系統(tǒng)系統(tǒng)暴露出來的“致命弱點”。

　　第一，切斷了物流而形成過高庫存量。為了按時完成訂單交期、滿足客戶需求，企業(yè)必須忍痛選擇空運出貨或改從美國東海岸進入。這樣不僅大大增加了企業(yè)成本，而且由此突增的庫存，超過了企業(yè)倉庫的安全警戒庫儲量，企業(yè)不得不通過臨時購買設施或用第三方物流公司來儲存成品。

　　第二，凸顯了供應鏈管理系統(tǒng)的弱點。對于許多跨國企業(yè)來說，令其供應鏈管理系統(tǒng)問題雪上加霜的是，為企業(yè)提供零部件的生產商，其本身所需要的原材料或零部件往往依賴另一個國家或地區(qū)提供，許多企業(yè)的當務之急在于弄清楚它們在這種隱性供應瓶頸方面的風險窗口究竟有多大。

　　第三，缺乏有效的供應鏈管理系統(tǒng)管理模式。許多企業(yè)為了節(jié)約成本，采取保持低庫存策略，一旦供應鏈管理系統(tǒng)斷裂，企業(yè)將無法維持正常生產，為企業(yè)帶來不可預測的風險。在過去20年中，跨國公司已經建立了嚴格管理、遍布全球的供應鏈管理系統(tǒng)，同時將庫存保持在最低限度以降低成本，許多企業(yè)依靠所謂“剛剛好時間”的管理快速將供應與銷售相匹配。一旦出現突發(fā)事件，“沖斷”供應鏈管理系統(tǒng)條，企業(yè)將可能受到致命打擊。

　　從以上三點不難看出，在由成百上千的企業(yè)組成的、跨越了好幾個層級的供應鏈管理系統(tǒng)，潛藏著難以預測的風險。一般而言，供應鏈管理系統(tǒng)風險分為供應鏈管理系統(tǒng)內部風險和外部風險兩類。供應鏈管理系統(tǒng)條越長，可控性就越復雜，其風險程度就會大大提高。供應鏈管理系統(tǒng)內部風險來自組成供應鏈管理系統(tǒng)系統(tǒng)構成要素之間的聯動關系，它是由供應鏈管理系統(tǒng)上各個環(huán)節(jié)之間的合作而決定的。這類風險通常是由于缺乏透明性及整體戰(zhàn)略意識、JIT的錯誤應用和不準確的預測所造成。外部風險來自供應鏈管理系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的互動，此類互動關系包括罷工、恐怖活動和自然災難等因素而造成的破壞。供應鏈管理系統(tǒng)中任何階段發(fā)生的任何與外部因素有關的故障都可歸于外部風險。

　　借鑒國外經驗

　　在經濟全球化中，我國具有承接產業(yè)轉移的區(qū)位優(yōu)勢和要素優(yōu)勢，應重視引導并審慎處理供應鏈管理系統(tǒng)合作與產業(yè)互動的關系，從而取得經濟增長、產業(yè)結構優(yōu)化與升級、創(chuàng)新轉型和國際分工地位提升的全面突破。在供應鏈管理系統(tǒng)管理方面，我國企業(yè)可以從以下幾個方面向國外企業(yè)借鑒經驗。

　　第一，增強供應鏈管理系統(tǒng)的彈性。從2008年至今，全球發(fā)生了許多影響企業(yè)供應鏈管理系統(tǒng)的大事件，比如金融危機、日本海嘯等。各個公司從過去幾年發(fā)生的事件中學到了許多東西，其中之一就是企業(yè)的供應鏈管理系統(tǒng)需要增強彈性。

　　企業(yè)供應鏈管理系統(tǒng)的彈性與供應鏈管理系統(tǒng)的靈活性、效率、響應能力和創(chuàng)新能力息息相關。優(yōu)秀的供應鏈管理系統(tǒng)管理企業(yè)不僅會積極主動地通過設計架構、流程和方法來創(chuàng)造擴展自己企業(yè)供應鏈管理系統(tǒng)的柔性，而且會把供應鏈管理系統(tǒng)柔性的理念和實踐分享，推廣到公司上下游的合作伙伴中。

　　第二，重視價值鏈網絡一體化。供應鏈管理系統(tǒng)管理實踐的領導企業(yè)把供應鏈管理系統(tǒng)當作由上下游合作伙伴組成的網絡（客戶的客戶、供應商的供應商、物流提供商、合同外包制造商、第三方倉庫等）來管理。

　　研究表明，供應鏈管理系統(tǒng)網絡一體化并不意味著一個公司必須擁有其整個價值網絡中的每一個部分。有些公司在不斷地加強垂直一體化水平，比如可口可樂和百事可樂公司通過收購上游大型灌裝廠提高價值鏈的垂直整合。

　　但有的企業(yè)則不同，比如微軟和思科傾向于把部分業(yè)務外包。思科和微軟的供應鏈管理系統(tǒng)管理戰(zhàn)略是：除了核心業(yè)務之外，把其它業(yè)務外包，管理由其上下游合作伙伴組成的外包網絡承擔。價值鏈網絡一體化的核心在于企業(yè)是否能夠控制整個網絡中各種活動所產生的結果。

　　第三，正視供應鏈管理系統(tǒng)的績效評估。很多公司做各種各樣關于供應鏈管理系統(tǒng)的績效評估，但并非只是簡單的統(tǒng)計評估，而是如何通過評估數據來關注最重要的指標。

　　百事可樂公司的企業(yè)文化之一就是不斷對公司業(yè)務現狀提出質疑，并不斷地進行改善再改善，公司盡其所能地降低成本、提高效率。在飲料行業(yè)，飲料瓶的清洗是一個非常重要的環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)對生產成本和環(huán)境問題都有很大影響。經過改善之后，百事可樂還在尋找可能的改善方法，最終它們找到了一個科學合理的方案：不用水，而是用離子化氣體清洗飲料瓶，這個創(chuàng)新之舉使得清洗飲料瓶的效率提高，成本降低，更加環(huán)保，同時也將飲料瓶洗得更干凈。

　　第四，實現供應鏈管理系統(tǒng)的細分。最近幾年企業(yè)出現了供應鏈管理系統(tǒng)細分的趨勢。以前許多企業(yè)的供應鏈管理系統(tǒng)沒有經過戰(zhàn)略設計和布局，這將會導致在企業(yè)某個發(fā)展階段中造成不同程度的影響并暴露各種弊端。

　　戴爾早期通過直銷，按照訂單要求配置電腦，以及JIT庫存模式給供應鏈管理系統(tǒng)管理帶來了一場革命。但由于供應鏈管理系統(tǒng)模式的單一性，隨著客戶消費傾向改變，新型市場需求增加，戴爾的直銷模式受到了很大沖擊。顯然，傳統(tǒng)單一供應鏈管理系統(tǒng)模式無法滿足市場需求的變化。

　　戴爾經過研究發(fā)現，商務消費者與普通消費者在服務水平、購買選擇、價格和送貨速度上有非常大差異。為了解決這個問題，戴爾對企業(yè)的供應鏈管理系統(tǒng)進行細分。重新改造和細分后的供應鏈管理系統(tǒng)組合使戴爾能夠以不同的制造成本、配送速度和服務水平滿足不同的客戶群。對供應鏈管理系統(tǒng)細分的結果給戴爾公司帶來了巨大利益，僅2008年到2010年就為公司節(jié)約成本15億美元。

　　第五，注重供應鏈管理系統(tǒng)的創(chuàng)新。供應鏈管理系統(tǒng)中不斷加入創(chuàng)新，意味著在傳統(tǒng)的供應鏈管理系統(tǒng)模式中加入產品開發(fā)和發(fā)布流程，能保證推出市場的新產品充分滿足客戶所有體驗，而客戶體驗的好壞將成為企業(yè)發(fā)展業(yè)績的重要影響因素。

　　卡特彼勒公司為客戶提供高度個性化配置的重型機械，但是由于產品種類繁多，大大增加了送貨時間?？ㄌ乇死胀ㄟ^將產品設計與供應鏈管理系統(tǒng)細分的整合解決了需求不確定的問題，對不同的產品采用不同的供應模式。通過在供應鏈管理系統(tǒng)管理中不斷進行創(chuàng)新，企業(yè)能夠更快速可靠地運送產品到客戶手中，從而占領市場高地，獲取巨大利潤。

　　結語

　　經濟全球化，推動了供應商的全球化。這不僅意味著大批中國供應商要融入到國際供應鏈管理系統(tǒng)中，也意味著更多國際供應商將成為中國供應鏈管理系統(tǒng)的一部分。當前，企業(yè)的競爭不僅僅是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，更多的是其供應鏈管理系統(tǒng)聯盟之間的價值鏈中利益的博弈與競爭，特別是世界500強企業(yè)，其供應鏈管理系統(tǒng)思維非常前瞻。同時，中國很多企業(yè)也要看到，由于供應鏈管理系統(tǒng)思維的局限，其發(fā)展受到了很多因人為因素產生的阻力和局限。我國企業(yè)必須打破傳統(tǒng)觀念，解放思想、注重創(chuàng)新，放眼未來，迎接挑戰(zhàn)，提速發(fā)展步伐。