土木工程軟件在市場上有很多，哪家比較好呢，我們可以通過下面這個案例來進行結(jié)合分析。某城建集團是國家120家大型企業(yè)集團試點單位之一，國有企業(yè)500強之一，國際225家大承包商之一，是以工業(yè)與民用建筑、市政、地下鐵道、高速公路、機場、長輸管線等工程施工為主業(yè)，并從事房地產(chǎn)開發(fā)、城市基礎設施項目融資及運營、工業(yè)生產(chǎn)、商貿(mào)流通、等多元經(jīng)營的大型綜合性企業(yè)集團。集團現(xiàn)有企、事業(yè)單位218家，員工29000余人，總資產(chǎn)94億元，凈資產(chǎn)20億元。集團擁有雄厚的經(jīng)濟和技術(shù)實力，現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員、管理人員13000余人，其中具有高級職稱的人員1100人。擁有大批性能先進的施工設備，特別是近年來從國外引進了具有國際先進水平的大直徑鉆孔機、錨桿機、地下連續(xù)墻等深基礎施工設備以及大型攤鋪機、平地機、震動式壓路機等高速公路施工設備，形成了地下地上技術(shù)完備、成龍配套的綜合施工能力。另外，集團公司和24家子公司分別通過了ISO9001、ISO9002和ISO14000質(zhì)量體系認證。

　　集團堅持創(chuàng)建精美工程，提供滿意服務的質(zhì)量方針，認真實施一業(yè)為主，多元經(jīng)營，立足北京，積極拓寬國內(nèi)外市場的經(jīng)營戰(zhàn)略。共創(chuàng)國家魯班獎工程9項，國家銀質(zhì)獎2項，部、市優(yōu)質(zhì)樣板工程10項，北京市優(yōu)質(zhì)工程75項。集團在20多個省市承擔有工程規(guī)劃、設計、施工任務和房地產(chǎn)開發(fā)項目，承擔高速公路工程300余公里。在10余個國家承建了工程項目，都創(chuàng)出了良好的信譽。

　　一、項目需求

　　1999年開始，集團公司著手開發(fā)施工。其實，早在七八年前，集團公司就在各個管理部門推廣使用了計算機。幾乎每個部門都有自己的信息系統(tǒng)，比如財務部有賬務核算系統(tǒng)、財務報表系統(tǒng);人力資源部有干部與工人系統(tǒng)、勞資管理系統(tǒng);物資部門有材料系統(tǒng)、運輸管理系統(tǒng);生產(chǎn)部門有施工調(diào)度管理系統(tǒng)、施工計劃管理系統(tǒng)等等。這些系統(tǒng)雖然僅涉及本部門的業(yè)務和管理內(nèi)容，但是對于集團來說非常重要，提高了工作效率，也提升了整個集團的競爭力。

　　但是，隨著集團規(guī)模的不斷擴大，信息化的不斷發(fā)展，原有的系統(tǒng)已經(jīng)遠遠無法滿足要求了。集團需要把名目繁多的系統(tǒng)作為整個信息系統(tǒng)整合的對象，統(tǒng)一到一個平臺上來，讓各個業(yè)務部門的數(shù)據(jù)可以按業(yè)務流程實現(xiàn)電子化傳遞，讓整個管理流程架構(gòu)在公司已有的網(wǎng)絡平臺上運作。真正實現(xiàn)互聯(lián)互通、信息共享。

　　二、項目目標轉(zhuǎn)自

　　施工項目管理的內(nèi)容是研究如何高效益地實現(xiàn)項目目標，它以項目經(jīng)理負責制為基礎，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量，所規(guī)定的時限，所批準的費用預算，所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的主要內(nèi)容是三控制二管理一協(xié)調(diào)，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

　　三、信息化規(guī)劃

　　這個項目內(nèi)容十分龐雜，既要解決施工企業(yè)核心的施工計劃、預算、施工組織設計、材料成本核算、財務管理等內(nèi)容，也要滿足建筑項目、項目合同管理、項目經(jīng)理部日常管理等延伸的內(nèi)容，可謂五花八門、面面俱到。所以，集團公司很重視規(guī)劃工作，早在這個項目開始之前，就搞了一個總體規(guī)劃的紅皮書經(jīng)過了權(quán)威專家的反復論證的紅色封皮的總體規(guī)劃報告。紅皮書詳細分析了項目的需求，同時體現(xiàn)了自頂向下的規(guī)劃，與自底向上的設計相結(jié)合的原則，而且也把重視原始數(shù)據(jù)作為重要的指導思想之一。在考慮基礎數(shù)據(jù)從哪里來問題時，認為基層的數(shù)據(jù)很簡單，報上來就行。實際上整個項目的定位與實施，仍然是沿著從上到下的路線，忽視了施工現(xiàn)場、項目經(jīng)理部的信息化問題。

　　四、信息化規(guī)劃中的問題

　　在進行項目答辯的時候，規(guī)劃人員發(fā)現(xiàn)沒辦法很好地回答基礎數(shù)據(jù)從哪里來的問題。在做總體規(guī)劃的時候，總認為基層的數(shù)據(jù)很簡單，報上來不就行了?其實遠沒有這么簡單。項目經(jīng)理部的管理模式是基于工程項目的。作為基層的一級管理機構(gòu)，項目經(jīng)理部有利潤核算指標，是利潤中心;作為項目經(jīng)理部下面的工段和作業(yè)班組，就是成本中心;而管理職能科室，則是費用中心。這里既有來自生產(chǎn)一線的基礎數(shù)據(jù)生成、轉(zhuǎn)換、合并、分解的過程，也有來自上級管理部門的計劃、指揮、調(diào)度信息。如果不解決項目經(jīng)理部的信息化問題，就不能得到真實的有關(guān)工程進度、質(zhì)量、成本的有關(guān)數(shù)據(jù)，信息化大廈就沒有牢固的數(shù)據(jù)基礎。在跑了若干施工現(xiàn)場之后，規(guī)劃人員忽然發(fā)現(xiàn)原來做規(guī)劃時候，對具體的施工過程似懂非懂，有時甚至完全是憑想象做系統(tǒng)分析。規(guī)劃人員感嘆基層的生產(chǎn)過程不搞清楚，基礎不扎實，就好比光想上三樓，卻忽視了‘上三樓要經(jīng)過一樓’這個淺顯的道理。

　　五、進一步分析問題

　　對于項目部管理層來說，要想控制好成本，就要從相關(guān)業(yè)務人手：材料管理、、勞務管理、分包管理等;還要注重盡量精細，不僅通過財務、材料、機械、勞務、分包等部門了解到工程整體成本狀況，更要了解到工程細部成本狀況。

　　這樣才能為成本控制提供真實準確的數(shù)據(jù)基礎。

　　對于項目部管理層，他們急需解決以下幾個方面的問題：

　　(1)能夠把成本管理流程疏理清晰。項目經(jīng)理博客

　　(2)工程收入和工程實際成本能夠進行具體、細致的對比，進而說明盈利點或虧損點是什么。

　　(3)在盈虧分析階段，希望能直接找到作為分析依據(jù)的原始單據(jù)。

　　(4)能夠很好對材料尤其是對鋼筋、砼、周轉(zhuǎn)料進行管理。

　　(5)在限額領料時能自動和計劃作對比，進而在出庫環(huán)節(jié)控制成本支出。項目管理論壇

　　(6)給付款時，能很快查到已結(jié)算額、已支付額，從而確定支付額。

　　(7)能夠使部門間相關(guān)的數(shù)據(jù)傳遞。