絕非新事物。數(shù)百年來，家族企業(yè)的商業(yè)智慧世代相傳;工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒;工人們在一起交流心得和技藝，亦由來已久。但直到20世紀(jì)90年代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們才開始談?wù)撝R管理。現(xiàn)代經(jīng)濟的基礎(chǔ)已從自然資源轉(zhuǎn)為知識資產(chǎn)，這種變化迫使經(jīng)理人重新審視企業(yè)的知識基礎(chǔ)及其利用情況。與此同時，電腦網(wǎng)絡(luò)的日益普及，也使人們能更加便捷和經(jīng)濟地進行知識的編碼、存儲及共享。

　　對一些企業(yè)而言，知識管理戰(zhàn)略的核心是電腦。

　　兩種戰(zhàn)略模式

　　對一些企業(yè)而言，知識管理戰(zhàn)略的核心是電腦。經(jīng)過精心編碼的知識儲存在數(shù)據(jù)庫中，企業(yè)員工都可方便地調(diào)用。我們稱此為知識管理的編碼戰(zhàn)略。而在另一些企業(yè)，知識跟開發(fā)知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現(xiàn)共享，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰(zhàn)略。選擇企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略，并不能隨心所欲，必須考慮企業(yè)服務(wù)客戶的方式、企業(yè)的經(jīng)濟狀況，以及員工的具體情況。

　　一些知識管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)出現(xiàn)知識管理戰(zhàn)略不當(dāng)，或試圖同時推行兩種戰(zhàn)略，企業(yè)實力很快就會受到削弱。

　　安達(dá)信咨詢公司和峨揚公司等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰(zhàn)略。在過去五年中，它們開發(fā)了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調(diào)用。知識的編碼是通過人員到文檔的方式實現(xiàn)的，即知識首先從開發(fā)者那里提取出來，使之與開發(fā)者分離，再被廣泛應(yīng)用。這種做法讓許多人能搜尋并調(diào)用經(jīng)編碼的知識，而無需接觸該知識的最初開發(fā)者。這樣就有可能通過知識再用實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，并由此使企業(yè)得以發(fā)展。

　　與此相對，貝恩、波士頓顧問公司、麥肯錫等戰(zhàn)略咨詢公司則強調(diào)知識管理的個人化戰(zhàn)略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數(shù)據(jù)庫里的知識對象。未經(jīng)編碼，編碼的知識無法通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復(fù)探討，共塑洞見。

　　為使個人化戰(zhàn)略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構(gòu)建人員網(wǎng)絡(luò)。知識的共享不僅可以通過面對面的方式實現(xiàn)，也可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現(xiàn)。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網(wǎng)絡(luò)，如相互調(diào)動異地分部職員、倡導(dǎo)立即回復(fù)同事電話的企業(yè)文化，以及利用公司內(nèi)部的咨詢督導(dǎo)來幫助咨詢項目小組。

　　這些企業(yè)同時也建立了知識管理系統(tǒng)。但其目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關(guān)文檔，迅速掌握特定領(lǐng)域的相關(guān)知識，并由此了解公司內(nèi)部誰曾從事過某一業(yè)務(wù)，然后直接與其聯(lián)系。

　　如何作出選擇

　　企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略應(yīng)該反映其總體競爭戰(zhàn)略。比如，企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值，如何把該價值放入一種經(jīng)濟模式，企業(yè)員工如何實現(xiàn)這種價值和經(jīng)濟模式。

　　作為企業(yè)經(jīng)理人，必須能清楚地闡述顧客為什么購買一家企業(yè)而非其競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)。顧客期望從企業(yè)獲取什么價值?如果企業(yè)對上述問題尚無明確答案，就不應(yīng)該急著確定知識管理戰(zhàn)略。

　　如果對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略已經(jīng)了然于胸，經(jīng)理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰(zhàn)略。雖然答案似乎不言自明，但經(jīng)理人很有必要非常明確地指出，公司的競爭戰(zhàn)略與利用知識支持這一競爭戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)。

　　你提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品還是定制產(chǎn)品?提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，銷售的產(chǎn)品幾無變化。盡管戴爾按訂單組裝的電腦比大批量上市的產(chǎn)品差異要大，但戴爾的產(chǎn)品仍可視為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。對于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)而言，采用知識管理戰(zhàn)略較為合適。提供定制產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，其工作重點在于滿足特定顧客的獨特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產(chǎn)品策略的企業(yè)，應(yīng)該考慮個人化戰(zhàn)略模式。

　　你的產(chǎn)品是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng)新產(chǎn)品?基于成熟產(chǎn)品的商業(yè)戰(zhàn)略，通常從再用模式中受益良多。成熟產(chǎn)品的開發(fā)和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產(chǎn)品創(chuàng)新基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略，最好配以個人化的知識管理戰(zhàn)略。在尋求創(chuàng)新的企業(yè)中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會在文檔中散失。

　　員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題?顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數(shù)據(jù)，人員到文檔的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經(jīng)歷來獲取。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。

　　通過對上述問題的回答，可以知道采用哪種知識管理戰(zhàn)略。但有時候問題比較復(fù)雜，即公司內(nèi)部多個事業(yè)部的并存和知識的商品化。

　　讓兩種知識管理模式共存于同一企業(yè)的不同事業(yè)部中，是一種誘人的設(shè)想。它們的確能共存，但只限于各事業(yè)部像獨立公司一樣營運的企業(yè)中。比如通用汽車，它的汽車事業(yè)部與信貸金融事業(yè)部幾乎沒有什么關(guān)系。在這種企業(yè)里，各事業(yè)部實際上可以施行不同的知識管理戰(zhàn)略。但是，在各事業(yè)部密切整合的企業(yè)中，應(yīng)該只采用一種知識管理戰(zhàn)略。

　　一些知識密集型的產(chǎn)品和服務(wù)，比如業(yè)務(wù)流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變?yōu)榇蟊娀a(chǎn)品。在一開始，業(yè)務(wù)流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。

　　在高效企業(yè)中，盡管新的產(chǎn)品和服務(wù)日漸成熟，知識管理戰(zhàn)略模式仍能保持不變。對致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產(chǎn)品之前，退出業(yè)務(wù)流程重組咨詢這樣的領(lǐng)域。重復(fù)利用知識和解決方案的公司，則剛好相反。這類企業(yè)可趁方法成熟之機大加利用。

　　不要孤立看待

　　一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業(yè)則不像對待成本削減、結(jié)構(gòu)重組或全球化擴張那樣予以重視。在后一種企業(yè)中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或信息技術(shù)等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業(yè)，有可能收不到效益。只有當(dāng)知識管理與人力資源、信息技術(shù)和競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)時，企業(yè)才能收到最大效益。

　　要實現(xiàn)這種協(xié)調(diào)，需要有總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。如果行政總裁和總經(jīng)理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應(yīng)選擇，則企業(yè)和顧客雙方都受損。結(jié)果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標(biāo)準(zhǔn)化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時，只得到萬金油式的建議。這時，只有強而有力的領(lǐng)導(dǎo)，方能指明企業(yè)的前進方向，帶領(lǐng)企業(yè)克服阻力、選定和實施新的知識管理戰(zhàn)略。

　　人們需要激勵，才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰(zhàn)略，要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰(zhàn)略中，經(jīng)理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子數(shù)據(jù)庫。要促使人們采取這些行動，需要真正有效的激勵方式，而不是小刺激。實際上，員工向文件數(shù)據(jù)庫所供內(nèi)容的水準(zhǔn)和質(zhì)量，應(yīng)該成為他們年度績效評估的一部分。

　　在采用個人化知識管理戰(zhàn)略的企業(yè)中，鼓勵知識共享的激勵手段不盡相同。經(jīng)理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合伙人進行考評，其中包括公司給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達(dá)14的年度薪酬，取決于他與公司其他人員進行了多高質(zhì)量的對話。

　　企業(yè)所需的信息技術(shù)支持水平，取決于它所選擇的知識管理戰(zhàn)略。對編碼模式的戰(zhàn)略來說，強大的信息技術(shù)支持至關(guān)重要;而對個人化模式來說，這種重要性就要小得多。采用編碼模式戰(zhàn)略的經(jīng)理人，應(yīng)該準(zhǔn)備花巨資購買先進的大型電腦存儲系統(tǒng)。其中，最高層是精髓數(shù)據(jù)庫，其容量有限，存放有關(guān)特定課題的最先進的知識。接下來是裝載有具體知識對象的較大數(shù)據(jù)庫;最后是存儲各種其他材料，容量大得多的寄存箱式的一般數(shù)據(jù)庫。

　　兩種知識管理戰(zhàn)略，需要信息技術(shù)提供不同的軟硬件設(shè)施和支持水平。在編碼模式的戰(zhàn)略中，經(jīng)理人需要采用跟傳統(tǒng)圖書館非常相似的系統(tǒng)。它必須帶有很大的文件存儲空間，并兼?zhèn)渌阉饕妫员闳藗儾檎液褪褂盟璧奈募?。而在個人化模式的戰(zhàn)略中，必須有一個系統(tǒng)，人們通過它能夠獲得別人幫助。