在供應鏈一體化之前，主導的是縱向一體化的運營體制模式。表現(xiàn)為以產(chǎn)品生產(chǎn)職能為中心的市場縱向集成，企業(yè)基本保持自給自足的狀態(tài)。但激烈的競爭態(tài)勢表明，企業(yè)不可能面面俱到，無所不為，必須把握好自身優(yōu)勢并善于借助外力，通過尋求外包進行市場的橫向集成。

供應鏈一體化就是在對供應鏈成員核心競爭力優(yōu)化選擇的基礎上連結起來的一種橫向一體化的集成管理模式。它有效克服了縱向一體化營銷管理模式下難以擺脫的結構僵化成本居高不下、層級眾多管理難度大、業(yè)務流程長負擔重及市場不確定風險大等弊端。增強了企業(yè)組織的柔性，提高了信息流、資金流和物流的雙向性流動，實現(xiàn)著協(xié)作者之間資源共享和運行的協(xié)調(diào)一致，從而能得以提高對市場反應的速度和能力。構建供應鏈一體化的固定系統(tǒng)運營模式需要體制的搭建與機制的健全。為此要做好以下工作：

轉換價值觀念，把顧客價值置于企業(yè)價值之上

固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)既是服務顧客的技術體系，更是企業(yè)管理的一種價值觀，如果沒有企業(yè)的價值理念為依據(jù)，固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)就沒有了根基和支持。從企業(yè)的角度看，市場目標實現(xiàn)的關鍵評價指標是企業(yè)既定利益是否能夠實現(xiàn)，企業(yè)價值是否能夠最大化，但前提是顧客利益是否能夠實現(xiàn)，顧客價值是否能夠最大化。因此，顧客及其價值實現(xiàn)是供應鏈一體化的驅動力和決定因素。但傳統(tǒng)的供應鏈價值分析中從供應主體出發(fā)，以成本或利潤為基礎，著眼于鏈上企業(yè)價值的生成與實現(xiàn)，卻忽略了其價值的來源始于顧客需求，在分析價值時患了近視癥。

這種價值認知與顧客價值之間的錯位，使得一些企業(yè)即使處在行業(yè)價值鏈上增值能力比較強的環(huán)節(jié)，也難以實現(xiàn)持續(xù)高速成長，盈利只能處在較低水平徘徊。通過將供應鏈的價值轉化為顧客價值，才能真正做到以市場為導向，以顧客為中心，在滿足顧客需求的同時實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的提高。同時在顧客價值實現(xiàn)過程中，可以識別和改善顧客價值實現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，提高顧客價值實現(xiàn)的效率和質量，隨著顧客價值提供數(shù)量與質量的提高，消費者與企業(yè)主體之間也會形成更為緊密的紐帶，促成更為頻繁的交易，建立起更為長久的關系，并在顧客價值導向的樹立和價值傳遞的持續(xù)改善中，實現(xiàn)顧客滿意和顧客忠誠，其結果必將推動客戶價值最大化和企業(yè)價值最大化的共同實現(xiàn)。

對供應鏈的傳統(tǒng)縱向模式進行橫向一體化改造

新型供應鏈一體化的固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)要求用客戶的眼光觀察一切，從客戶需求出發(fā)，建立需求倒推、市場拉動、信息共享、面向流程的運營模式。新模式必需在基于供應鏈整個價值增值環(huán)節(jié)上謀求流程重組，它要求企業(yè)在對自身競爭力或優(yōu)勢資源進行評估的基礎上，對供應鏈進行橫向一體化改造。做法是：企業(yè)首先從客戶的角度審視整個價值鏈，體會客戶在產(chǎn)品整個生命周期中使用、維護、升級、追求附加價值的種種需求，從提供及時、全面、適宜的產(chǎn)品與服務出發(fā)尋求合作伙伴關系和顧客關系，同時擁有以客戶為中心進行的虛擬企業(yè)。然后，一方面參加到有競爭力的供應鏈中去借勢和取長補短，另一方面又以自身優(yōu)勢構建一條規(guī)模適宜的，從產(chǎn)品和服務設計開始，通過采購、生產(chǎn)制造由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品及其服務送到終端顧客的一體化價值實現(xiàn)網(wǎng)鏈。在鏈中企業(yè)以自身的核心競爭力業(yè)務整合成員企業(yè)的優(yōu)勢資源，支持價值鏈的協(xié)調(diào)運行，并通過鏈上各企業(yè)核心資源的優(yōu)勢互補，創(chuàng)造出更高的價值，追求與最能帶來利潤的客戶群建立牢固持久的關系。

就好像Intel充分利用其核心拉求優(yōu)勢芯片技術來整合微軟的軟件優(yōu)勢、聯(lián)想的硬件制造優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，形成了一條在中國市場獨占鱉頭的供應鏈一樣，使企業(yè)競爭力得到加強的同時，風險得以規(guī)避。

實行兩鏈無縫對接，達到整體價值鏈傳遞

企業(yè)流程與滿足顧客需求的同步優(yōu)化供應鏈上供需價值的實現(xiàn)過程應是顧客需求的滿足過程，這一過程在供需兩方又表現(xiàn)為不同的形式。

對于供給方來說，表現(xiàn)為、制造商、分銷商等各個成員主體通過各種價值活動完成的價值提供與傳遞過程，并以成員合作關系為基礎，通過各活動之間的無縫對接與集成優(yōu)化來提高效率;而從顧客的角度來說，這一過程則與顧客的購買過程中包括諸如購買前的信息搜集、比較選擇、購買決策以及消費和使用后的廢棄等等價值環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起。只有供應鏈企業(yè)提供的價值傳遞過程與顧客購買和消費的價值接受過程統(tǒng)一起來，在時間、空間、內(nèi)容、形式等方面充分滿足顧客需求，才能最終實現(xiàn)顧客價值。

進而，只有通過供應鏈上企業(yè)價值鏈與顧客價值鏈的無縫對接.才能把合適的產(chǎn)品、以合適的數(shù)量、在合適的時間送到合適的地點，快速、高效響應和滿足合適客戶的合適需要，從而也才能在降低供應鏈成本的同時，實現(xiàn)顧客價值的最大化。所以，從供應鏈一體化的角度來考察，供應鏈既是企業(yè)價值生成和實現(xiàn)的價值鏈，也是顧客價值獲得與實現(xiàn)的價值鏈，顧客價值鏈直接決定著企業(yè)價值鏈的成長和競爭優(yōu)勢的鞏固與提升。如果企業(yè)能夠將二者進行平衡對接，那么，源于企業(yè)價值鏈的驅動力與源于顧客價值鏈的拉動力就能夠形成合力，這種合力所體現(xiàn)的形態(tài)就是信息流、物流、資金流在供應鏈中的暢通以及從供應商、生產(chǎn)商、物流商、銷售商直至終端顧客的價值最大化或同步優(yōu)化。

構建扁平化的企業(yè)支持體系

供應鏈一體化的固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)不僅是一條連接供應商到終端顧客的物料流、信息流、資金流，而且是一條服務流、增值流。企業(yè)不僅僅是從技術上對待客戶關系管理，更是從組織結構和企業(yè)文化的高度對待它，要求每位員工都能依據(jù)客戶需求的變化而提供滿意的產(chǎn)品和服務，但這是企業(yè)傳統(tǒng)等級制度下難以實現(xiàn)的。流程再造成為必然的選擇還，根據(jù)客戶關系管理以客戶滿意為中心的管理原則，企業(yè)組織結構的調(diào)整，要以提高企業(yè)溝通效率、激勵員工參與為目標。

埃德森•斯潘塞說：在理想的企業(yè)結構中，思想既自上而下流動，又自下而上流動，思想在流動中變得更有價值，參與和對目標的分擔比經(jīng)理的命令更為重要。據(jù)此，企業(yè)必須將內(nèi)部傳統(tǒng)的金字塔組織結構改建為一個全新的扁平化的組織結構，讓個人在新的崗位上發(fā)揮更大的創(chuàng)造力，使企業(yè)的組織結構能動態(tài)跟蹤客戶的需求和市場變化，并能更快地做出反應。在新型的組織結構中，客戶處于頂尖位置，以充分體現(xiàn)客戶至上的經(jīng)營理念。同時，管理職能將部分地從管理者轉移到一線員工的層面，這樣員工才能具有創(chuàng)造性工作的自由和權力，并由執(zhí)行者變?yōu)楣ぷ鲘徫坏墓芾碚撸邆淇焖俜磻哪芰?。在新型的組織結構中，部分決策權已轉移到一線員工的層次，管理者應授權給員工，組建恰當?shù)墓ぷ餍〗M，并以恰當?shù)姆绞綄T工進行引導、激勵和績效評析。管理者還要從領導者的角度來幫助員工獲得正確的信息，提供各方面的有力支持，促使員工全身心投人到供應鏈的價值創(chuàng)造體系之中。

確立企業(yè)在供應鏈一體化服務中的地位，形成一體化成員間的合作機制

從本質上說，供應鏈一體化是企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間供給和需求管理的集成，企業(yè)只有跨越內(nèi)部資源界限，借助信息技術手段，協(xié)同實施客戶關系管理，才能實現(xiàn)對整個供應鏈資源的有效組織和管理。供應鏈企業(yè)在供應鏈中的地位是多種因素綜合作用的結果，其中較為重要的兩個因素：一是主觀上受其核心競爭能力的制約，二是客觀上受其顧客價值貢獻大小的影響。依據(jù)對價值活動以及成員顧客價值貢獻的分析，供應鏈成員可以找到價值鏈中能夠驅動更多顧客價值的環(huán)節(jié)，通過對上下游價值活動的整合，使有實力的企業(yè)在供應鏈中建立起龍頭主導地位。隨著價值增值活動在供應鏈成員中的動態(tài)分配與調(diào)整，使得競爭能力強的成員可以承擔更多的顧客價值傳遞任務，實現(xiàn)顧客價值的貢獻與企業(yè)實力相匹配，也有助于供應鏈內(nèi)部形成責任與能力的協(xié)調(diào)均衡。

供應鏈伙伴關系包括核心企業(yè)與供應商的伙伴關系，與制造商的伙伴關系，與銷售商、零售商的伙伴關系。它們基于一定利益基礎和共同愿望而建立，并在供應鏈中擔任不同的角色，溝通、協(xié)調(diào)、各取所長、優(yōu)勢互補是形成良好合作關系的重要途徑。在供應鏈環(huán)境下企業(yè)既是一個相對獨立的經(jīng)濟體，更是個擁有獨特資源的節(jié)點;既是價值的創(chuàng)造者，又是服務的享用者。上游企業(yè)作為下游企業(yè)的供應商和服務提洪者，服務質量的好壞直接決定了供應鏈的整體效率和利潤的實現(xiàn)速度，因此企業(yè)間需要以供應鏈整體利益和目標為指南協(xié)調(diào)行動，密切合作以形成一個功能性網(wǎng)絡。

在這個系統(tǒng)中，核心企業(yè)只抓有競爭力的核心業(yè)務，將非核心業(yè)務外包給其他有此核心競爭力的企業(yè)去完成，從而使各協(xié)作企業(yè)的優(yōu)勢資源得以耦合為一個整體的核心競爭力去參與市場競爭，這樣就能以供應鏈整體的核心競爭力來抵抗和規(guī)避風險，將單個企業(yè)的風險消溶于供應鏈之中，增強單個企業(yè)抗風險能力?？傊蓡T企業(yè)要針對現(xiàn)有問題、發(fā)展問題以及廣泛的服務合作事項進行協(xié)調(diào)，建立利益共享、風險共擔的合作機制。

設置科學合理的供應鏈一體化利益分享機制

任何一個企業(yè)參與到供應鏈聯(lián)盟中來，其根本目的是為了追求經(jīng)濟利益，如果有任何盟員不滿意制定的利益分配方案，就會給一體化聯(lián)盟帶來一定的利益損失，那么顧客與企業(yè)價值最大化則難以實現(xiàn)。由此，在聯(lián)盟中一個合理的、令人滿意的利潤分享機制尤為重要。而對于利益分享可能有多種方案以及考慮因素，因此聯(lián)盟必須找到一種處理利益分攤問題的方法，使利益分享的方案具有相對的合理性，能為各單位接受。一般可采用供應鏈利益分享的兩階段法進行。首先是在利益還沒有形成之前，采用一種談判集的方法，做一下初次的利益分配方案。即在利益沒有實現(xiàn)之前，根據(jù)某些可以比較容易識別的因素如固定資產(chǎn)的投入和供應鏈合作伙伴之間的關系等來進行分配，各個企業(yè)獲得初步分配滿意的利益;第二個階段是在利益實現(xiàn)之后，對超出各個合作企業(yè)初次分配得到利益的那一部分利益進行分配，即對超額利益進行再分配，以對開始的供應鏈利益分配方案進行調(diào)整。這個階段考慮的因素是供應鏈合作伙伴所承擔的風險、企業(yè)為實現(xiàn)目標的努力水平、對供應鏈的貢獻度等。在此過程中，采用的利益分配方法是博弈論的方法。因為供應鏈成員之間在進行這一過程的利益分配討論時，更多的是一個互動的過程，同時個體理性的作用會大于整體理性，所以，使用博弈的方法比較科學、合理一些。需要注意的是：在供應鏈中有一種現(xiàn)象，就是核心企業(yè)利用其主導地位對其他企業(yè)進行利益壓榨，這種做法是非常錯誤的。因為，供應鏈合作價值的大小體現(xiàn)在諸如交貨期、標準化、低庫存等能為企業(yè)帶來利益的多個方面，所以，核心企業(yè)要注意充分發(fā)揮激勵成員企業(yè)的主導作用。