作為中國第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份公司以及奧迪汽車股份公司合資經(jīng)營的大型轎車企業(yè)，一汽-大眾初期的信息化建設曾得到了德國大眾及德國大眾IT子公司GEDAS提供的幫助與支持。GEDAS幫助一汽-大眾明確了erp系統(tǒng)培訓教程建設方向，并把其領進了erp系統(tǒng)培訓教程的大門，但也使一汽-大眾飽嘗了erp系統(tǒng)培訓教程實施團隊（GEDAS）離開的苦果?？上驳氖?，一汽-大眾的IT技術人員憑借自己的努力最終成功實施并完善了一汽-大眾的erp系統(tǒng)培訓教程系統(tǒng)。
一汽-大眾從成立至1993年初，由于生產(chǎn)能力較少，公司對信息化的需求并不強烈。在IT方面，公司僅僅使用了Windows平臺上的Excel、Word等軟件進行日常辦公數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析，并使用Foxpro開發(fā)了考勤、工資、備件管理等微機應用系統(tǒng)。但到1993年2月，一汽-大眾最早車型——捷達的生產(chǎn)達到1萬臺的時候，一汽-大眾管理上的問題也逐漸凸現(xiàn)出來。
宋科長指出，隨著公司生產(chǎn)能力的提高和公司業(yè)務的發(fā)展，必須使用erp系統(tǒng)培訓教程等管理軟件來支持企業(yè)的管理，在對SSA、QAD、SAP等廠商充分論證和選型的基礎上，一汽-大眾最終在德國大眾的幫助下以大眾集團的名義花40萬馬克從GEDAS購買了SAP公司的R3系統(tǒng)。為籌備erp系統(tǒng)培訓教程系統(tǒng)一期上線，一汽-大眾在1993年選派了現(xiàn)任管理服務部信息系統(tǒng)室宋科長、管理服務部信息系統(tǒng)室顧科長、高級業(yè)務主管赫工、財務人事組組長毛女士到德國海特斯進行了2個多月的培訓。
在培訓過程中，赫工主要負責學習，成本控制，毛女士負責財務，顧科長負責系統(tǒng)管理，宋科長負責物料管理。宋科長笑談，“R3系統(tǒng)非常龐大，當時在R3上走菜單就像走迷宮一樣，進去就出不來了，我們只有不停地去分析、思考系統(tǒng)的流程和走向?！蓖ㄟ^2個多月的學習，4名參加學習的技術人員基本掌握了SAPR3的功能。
1994年，一汽-大眾正式啟動erp系統(tǒng)培訓教程。一汽-大眾在初期明確了erp系統(tǒng)培訓教程建設規(guī)劃及各部門責權，一期工程包括采購管理、物料管理、財務管理；二期主要是生產(chǎn)銷售（分整車管理、備件管理、服務管理）；三期是外圍設備管理、、。在其中有些模塊建設可能是新產(chǎn)生的需求，有些則是說原來計劃里的。
在erp系統(tǒng)培訓教程一期建設過程中，一汽-大眾選擇了GEDAS進駐長春協(xié)助其實施erp系統(tǒng)培訓教程。首先在采購、物料和財務3個部門進行R3中MM（物料管理）、FI（財務會計）模塊的實施，并在1995年正式運行。據(jù)介紹這是在中國第一家運行起來的SAPR3系統(tǒng)。通過這次合作，一汽-大眾的應用開發(fā)人員逐步掌握和了解了R3系統(tǒng)開發(fā)及實施方法，為一汽-大眾將來其它模塊系統(tǒng)開發(fā)、實施打下了堅實基礎。
但是與GEDAS的合作只維持了不到1年，宋科長對此的解釋是，“畢竟業(yè)務人員大部分還是中國人，存在一些交流上、理解上的困難?！?；“那時候(1994、1995)年請一個專家一天得1000多美元，從承受能力上來說也不適宜”；“另外還有些其他原因”。
宋科長所說的其他原因也許正是管理服務部部長王強曾指出的根本問題：“GEDAS搭建的平臺并沒有獲得預期的結果——不少用戶拒絕使用這套系統(tǒng)。用戶拒絕使用是因為系統(tǒng)沒有帶來收益，系統(tǒng)應用不理想的原因很多，GEDAS對需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問題，比如基礎數(shù)據(jù)不完善、不規(guī)范?！?P>
GEDAS走后，一汽-大眾的IT技術人員需要對該系統(tǒng)進行大量后續(xù)收尾工作。可喜的是在一汽-大眾IT技術人員和各部門相關人員共同努力下，1995年5月，R3系統(tǒng)正式投入運行。
通過一期對MM、FI兩個模塊的開發(fā)，一汽-大眾的需求、合同、訂單等采購管理，庫房、CKD物料、集裝箱等物料管理和總賬、應收應付賬、固定資產(chǎn)單車成本核算等財務管理都達到先進水平。它的成功運行使得相應使用部門的業(yè)務人員扔掉了各種賬本，真正達到了信息共享，為加強基礎管理，提高決策水平帶來了很好的效果，也讓其它部門看到了使用計算機的好處，同時為一汽-大眾后期信息化建設打下了很好的基礎。
雖然GEDAS的離開為一汽-大眾帶來了一定損失，但與此同時，也為一汽-大眾培養(yǎng)、鍛煉IT技術人才提供了很好的空間，并為erp系統(tǒng)培訓教程二期建設在不借助外力情況下，自身IT技術人員僅通過10天培訓就掌握并造就了一汽-大眾生產(chǎn)、銷售兩大核心系統(tǒng)成為可能。
10天培訓造就兩大核心系統(tǒng)很難想象，像一汽-大眾這樣的大型企業(yè)在沒有更多外力幫助情況下，一汽-大眾信息系統(tǒng)室（一汽-大眾信息系統(tǒng)開發(fā)人員所在科室）僅通過對生產(chǎn)和銷售兩個模塊分別5天的培訓就把該模塊順利建成，并且運行良好。這其中，信息系統(tǒng)室開發(fā)人員所付出的努力和甘苦只有他們自己才知道。
1997年，鑒于捷達產(chǎn)品越來越多的選裝銷售和服務的重要性，一汽-大眾選擇了R3中的SD（銷售與分銷）和PP（生產(chǎn)計劃與控制）模塊作為公司二期erp系統(tǒng)培訓教程系統(tǒng)開發(fā)實施的重點。其實早在一汽－大眾汽車有限公司1996年7月全面建成之時，一汽-大眾就已開始考慮生產(chǎn)管理和銷售管理的問題。當時公司有兩種意見，一種建議找外面的開發(fā)人員幫助實施，另一種是自己做。但這兩個模塊對于去德國參加培訓的人來說都是全新的東西，對于其他人員就更不用說了，自己開發(fā)的難度可想而知。
在最終結果還沒有決定之前，一汽-大眾找了外面的專家給技術開發(fā)人員就生產(chǎn)和銷售模塊分別講了5天課。課程結束后，信息系統(tǒng)室開發(fā)人員在R3系統(tǒng)里面進行了相關測試，認為其相應模塊建設可以通過自己的力量完成——他們?yōu)樽约哼x擇了一條艱難的自主開發(fā)道路。
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