優(yōu)化設計來降本在概念上并不難理解。例如為達到設計的，或者采購的年度降本目標時，供應商往往會提出設計優(yōu)化意見，比如把鋁皮機箱的連續(xù)焊接改為點焊（熟悉鋁材加工的朋友都知道，鋁皮焊接操作較難，容易出現(xiàn)次品，使用點焊可以提高產品的良率）。這是好點子，但是設計人員并不一定同意，因為影響機箱的美觀。成本固然很重要，但設計完成后，那主要就成了采購的任務。出于風險規(guī)避和部門利益，技術人員往往不愿優(yōu)化設計，便成了設計優(yōu)化降本難以實施的根本原因之一。

那該怎么辦？你或許說采購得與設計搞好關系。沒錯，所有的商業(yè)活動都是人與人的關系，不管是公司內還是公司外。但是，在大公司，一旦涉及到部門協(xié)作，人情的力量是有限的，任何事情靠關系都沒法持久。作為采購經理，你跟一些骨干設計人員關系不錯，他們幫你優(yōu)化設計來降本，一次、兩次尚可，次數(shù)多了就是問題，因為他們的主要任務不是降本；他們還有別的更重要的任務，例如開發(fā)新產品、解決客戶的質量問題等。他們理解優(yōu)化設計來降本的重要性，但對不起，他們的主要任務不是做這些。要解決這個問題，就必須從績效考核來著手，把降本目標放進設計人員的KPI里，例如年度降本的40%歸設計、30%歸質量、30%歸采購。但是，光有績效考核還不夠，采購必須發(fā)揮領袖作用，把公司內部的力量整合起來，與供應商一起推動流程改進、設計優(yōu)化來降本。

跨越降本的三臺階的過程就是跨部門、跨公司協(xié)作的過程，采購扮演的是領袖角色，其作用至關重要，這是由其介于公司與供應商之間的窗口位置決定的。但是在現(xiàn)實中，“小采購”忙于打雜而疏于管理，領導力方面就更是先天不足，沒精力、沒能力上升到降本的第二、第三個臺階。既然沒法驅動別的部門從生產交易流程、設計的角度來影響那些更大的成本結構，為了實現(xiàn)降本目標，采購就只有在價格談判上死磕，做利潤轉移的游戲，由原來的雙贏，談到后來的采購方贏、供應商輸，直到最后的雙輸（供應商不賺錢，破罐子破摔，質量、交期問題不斷，最終影響到采購方）。采購即使看上去拿到了降本，其實對公司的總價值是負的。

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