1運營管理的目標是什么？

        答：企業(yè)運營管理要控制的主要目標是質(zhì)量，成本，時間和柔性，它們是企業(yè)競爭力的根本源泉。因此，運營管理在企業(yè)經(jīng)營中具有重要的作用。特別是近二三十年來，現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)品本身的技術(shù)和知識密集程度不斷提高，產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)過程日趨復(fù)雜，市場需求日益多樣化、多變化，世界范圍內(nèi)的競爭日益激烈，這些因素使運營管理本身也在不斷發(fā)生變化。尤其是近十幾年來，隨著信息技術(shù)突飛猛進的發(fā)展，為運營增添了新的有力手段，也使運營學的研究進入了一個新階段，使其內(nèi)容更加豐富，范圍更加擴大，體系更加完整。

        2多品種小批量生產(chǎn)對企業(yè)管理提出了更高的要求，試述企業(yè)如何去面對和處理。

        答：多品種小批量生產(chǎn)是企業(yè)為適應(yīng)消費者的多樣化需求而采取的生產(chǎn)方式，其存在效率低、成本高、不易流水作業(yè)的弊端，企業(yè)可通過改變生產(chǎn)組織及生產(chǎn)流程，改造生產(chǎn)設(shè)備、工裝，以及加強生產(chǎn)現(xiàn)場環(huán)境和期、量控制等方法實現(xiàn)柔性生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本等等，從中盈利。具體來說，主要從以下方面著手：

        一、生產(chǎn)管理方面：

        ①維護保養(yǎng)好設(shè)備，提高設(shè)備生產(chǎn)能力，在實際工作中勤分析、多觀察，通過技改挖掘設(shè)備的潛力，從而達到提高生產(chǎn)效率的目的。

        ②只有擁有高質(zhì)量的產(chǎn)品才能在市場中求的一塊立足之地，質(zhì)量鑄就品牌、品牌開拓市場，所以企業(yè)管理者甚至到每一位員工都要有一種“產(chǎn)品品質(zhì)是生命”的工作意識。

        ③降低生產(chǎn)成本為企業(yè)贏得更多的市場利潤。成本管理與降低成本是關(guān)系企業(yè)的利潤，對于企業(yè)生產(chǎn)管理者來說，采購部門所采購的原料材料一定的情況下，主要就是降低生產(chǎn)消耗、人工福利和工資的成本比例。

        ④發(fā)現(xiàn)員工工作能力和性格優(yōu)勢，為員工創(chuàng)造更好的工作氛圍，同時又要做好對員工的積極引導，使員工的潛力得到更大的發(fā)掘。

        ⑤要培養(yǎng)一支積極、活力的團隊，激發(fā)員工的工作熱情。工作過程中要有一定的激勵機制，提升員工的群體意識。

        二、供應(yīng)管理方面：

        ①采取延遲策略降低產(chǎn)品的差異化。延遲策略是多品種、小批量產(chǎn)品最慣用的供應(yīng)管理策略，通過將“不變”階段盡可能向后延遲，大大提高了部件的通用性，從而增加部件采購的批量，降低采購成本，縮短產(chǎn)品交貨提前期，最終降低供應(yīng)鏈運作的不確定性。

        ②推行反向營銷，即要求企業(yè)像對待自己的客戶一樣去對待供應(yīng)商，由原來的供應(yīng)商“主動”向制造商“主動”的一種關(guān)系轉(zhuǎn)變。

        ③讓供應(yīng)商參與早期的開發(fā)，可以為企業(yè)規(guī)避風險、預(yù)測市場提供重要的信息。

        三、庫存管理方法：

        庫存管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)資金周轉(zhuǎn)周期及企業(yè)適應(yīng)市場的能力?？梢詫嵤ζ髽I(yè)人、財、物等諸資源進行全面管理的計算機系統(tǒng)，以壓縮庫存資金占用，保證按時交貨、縮短生產(chǎn)周期等等。

        四、試述質(zhì)量成本與質(zhì)量水平的關(guān)系，質(zhì)量成本如何去權(quán)衡。

        假設(shè)內(nèi)部損失成本為C1，外部損失成本為C2，預(yù)防成本為C3，鑒定成本為C4，則：平衡點為：C1  C2= C3  C4,當增加C3和C4時，C1和C2應(yīng)降低。原則為：C3  C4 當內(nèi)部損失成本上升，應(yīng)增加預(yù)防成本，采取預(yù)防措施，當外部損失成本上升，應(yīng)增加鑒定成本，加強檢驗，當內(nèi)外損失成本均上升，應(yīng)增加預(yù)防及鑒定成本。

        五、試舉例說明QFD 。

        舉例：QFD在軟件需求分析中的運用

        質(zhì)量功能展開(Quality Function Deployment, 縮寫為QFD)是把顧客或市場的要求轉(zhuǎn)化為設(shè)計要求、零部件特性、工藝要求、生產(chǎn)要求的多層次演繹分析方法，它體現(xiàn)了以市場為導向，以顧客要求為產(chǎn)品開發(fā)唯一依據(jù)的指導思想。廣義的質(zhì)量功能展開，可以理解為一種采用矩陣形式、量化評估目的和手段之間相互關(guān)系的分析工具。

        下面將以安財網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)為例，簡要地說明QFD矩陣在軟件需求分析中的運用。

        安財網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)是基于Internet的財務(wù)應(yīng)用軟件。在這一系統(tǒng)的支持下，員工可以任何時間、從任何地點提交財務(wù)報銷申請，領(lǐng)導則可用數(shù)字簽名的方式在任何時間、任何地點進行業(yè)務(wù)審批，財務(wù)部門對原始憑證審核無誤后，自動生成記帳憑證，并可通過網(wǎng)上銀行進行付款。網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)是一個面向?qū)ο蟮膽?yīng)用軟件，下面的敘述更多地使用了UML 中的術(shù)語，其中角色（actor roles）對應(yīng)QFD中的顧客，用況（use case）對應(yīng)于QFD中的功能。實際開發(fā)過程中，該系統(tǒng)需求分析質(zhì)量屋涉及23項需求，58項use case，考慮到篇幅及安財軟件公司的要求，僅從中抽取一部分需求和用況加以說明。

        1．系統(tǒng)用戶×角色

        這個矩陣總結(jié)了用戶在系統(tǒng)中的不同角色。這個矩陣是通過與個人的交談和對日常行為的記錄總結(jié)出來的。因為用戶的日?；顒咏?jīng)常會發(fā)生變動，這張表的內(nèi)容很可能會擴充，而且日后也可能會有新的行為。表中的優(yōu)先順序的排列是由分析小組人員對角色進行兩兩比較，然后運用AHP法得出來的。用戶*角色矩陣表示了個人和角色的相關(guān)性，這個相關(guān)矩陣中，◎表示強相關(guān)，數(shù)值化為9；○表示相關(guān)，取值3；△表示弱相關(guān)，取值1；空白表示不相關(guān)，取值0。

        2．角色×用況（use case）

        矩陣表明了每個角色的功能和操作。每一個用況（use case）代表了系統(tǒng)中每個不同角色的相關(guān)功能。在用況的重要度計算中，考慮了用戶也就是角色的重要性，而且用況的重要度完全來自于用戶，一為用戶本身的重要度，二為用戶和用況的相關(guān)度。這正體現(xiàn)了產(chǎn)品為用戶服務(wù)的宗旨。這同樣是個相關(guān)矩陣，◎表示強相關(guān)，取值9；○表示相關(guān)，取值3；△表示弱相關(guān)，取值1；空白表示不相關(guān)，取值0。其中功能權(quán)重3．非功能需求×用況（use case）表示了系統(tǒng)中各個用況的非功能性需求的滿足程度。網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)在使用單位用戶覆蓋面廣、使用頻率高，這個表的分析非常重要         

        PDCA循環(huán)的四階段

        1.P階段

        即根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標和過程。

        步驟一：選擇課題：新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)所選擇的課題范圍是以滿足市場需求為前提，以企業(yè)獲利為目標的。同時也需要根據(jù)企業(yè)的資源、技術(shù)等能力來確定開發(fā)方向。

        步驟二：設(shè)定目標：明確了研究活動的主題后，需要設(shè)定一個活動目標，也就是規(guī)定活動所要做到的內(nèi)容和達到的標準。

        步驟三：提出各種方案并確定最佳方案：提出各種方案后優(yōu)選并確定出最佳的方案是較有效率的方法。篩選出所需要的最佳方案，統(tǒng)計質(zhì)量工具能夠發(fā)揮較好的作用。

        步驟四：制定對策：將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中的“5W1H”即：為什么制定該措施（Why)?達到什么目標（What)?在何處執(zhí)行（Where)?由誰負責完成（Who)?什么時間完成（When)?如何完成（How)?使用過程決策程序圖或流程圖，方案的具體實施步驟將會得到分解。

        2.D階段

        即按照預(yù)定的計劃，在實施的基礎(chǔ)上，努力實現(xiàn)預(yù)期目標的過程。

        步驟五：實施對策：對策制定完成后就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按計劃進度實施。

        3.C檢查效果

        即確認實施方案是否達到了目標。

        步驟六：效果檢查：方案是否有效、目標是否完成，需要進行效果檢查后才能得出結(jié)論。將采取的對策進行確認后，對采集到的證據(jù)進行總結(jié)分析，把完成情況同目標值進行比較，看是否達到了預(yù)定如果沒有出現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果時，應(yīng)該確認是否嚴格按照計劃實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進行最佳方案的確定。

        4.A階段處置

        步驟七：標準化：對已被證明的有成效的措施，要進行標準化，制定成工作標準，以便以后的執(zhí)行和推廣。

        步驟八：問題總結(jié)：對于方案效果不顯著的或者實施過程中出現(xiàn)的問題，進行總結(jié)，為開展新一輪的PDCA循環(huán)提供依據(jù)。例如：設(shè)計一個新型紅外濾光膜，完成一輪循環(huán)后，進行效果檢查時發(fā)現(xiàn)其中一項的光學性能指標未達到標準要求，總結(jié)經(jīng)驗后進人第二輪PDCA循環(huán)，按計劃重新實施后達到了目標值。

        8拉動生產(chǎn)方式與推動生產(chǎn)方式的本質(zhì)區(qū)別是什么？

        答：推式和拉式的主要不同點是一個是用實時事件驅(qū)動信號來控制價值流；一個是用非實時的計劃運行來控制價值流。

        MRP的每一次計劃運行后，將計劃一個訂單的下達日期和一個收貨日期的訂單包括（生產(chǎn)，采購，分銷）。來幫助計劃員根據(jù)改變的優(yōu)先級，供應(yīng)商的交貨延遲，超出的損耗，機器故障等來重排訂單。但是，MRP系統(tǒng)反應(yīng)較慢的，定期的。

        如果，企業(yè)是車間任務(wù)型的生產(chǎn)，MRP系統(tǒng)很難適應(yīng)按單生產(chǎn)的柔性變化，只有使用可視化的APS系統(tǒng)基于事件驅(qū)動的優(yōu)化模擬排程技術(shù)來控制，模擬價值流?？焖俪兄Z客戶和監(jiān)控履約；如果，實施了精益的單元生產(chǎn)，MRP在一個流得系統(tǒng)受到限制。流動系統(tǒng)的用看板和線平衡較為合適。然而，MRP在計劃上，尤其是應(yīng)對長提前期的物料和響應(yīng)式策略。

        但是，在多個單元生產(chǎn)線的選擇和多層的子單元之間排程需要通過能力的優(yōu)化和瓶頸的約束技術(shù)，結(jié)合APS和DBR就比較合適了。

        在傳統(tǒng)的環(huán)境下，一個車間任務(wù)的布局是相似的機器成為一組，所有庫存點都分布在不同的工作中心，通過MRP計劃產(chǎn)生相應(yīng)的生產(chǎn)訂單。這些生產(chǎn)訂單穿過重重工作中心和成批排隊。調(diào)度員將用最有效的方法，如最小化換裝時間決定每一個工作中心能用的生產(chǎn)能力。

        在推式制度中，供應(yīng)者和顧客之間并未對供給數(shù)量和時間制定明確協(xié)議。供給者以自己的速度，根據(jù)自己的工作日程來完成工作。雙方?jīng)]有明確規(guī)定專門的放置地點。即無明確的、協(xié)議，沒有制定的項目又無法了解控制什么或由誰控制。

        推式生產(chǎn)常源于按計劃表生產(chǎn)，而計劃表只是預(yù)計下道工序需要什么。不幸的是，生產(chǎn)過程中有各種不同的變化，而且生產(chǎn)很少能與計劃精密地吻合。因此，當每道工序?qū)Ｗ⒂谧约旱挠媱澅頃r，它們就像一個個"孤島"，與下游工序分割開來。每道工序都根據(jù)自身的特點，制定自己的批量，按自己覺得合理的節(jié)拍生產(chǎn)，而不是從整個價值流的角度去制定生產(chǎn)計劃。這種情況下，就會堆積庫存，這種"批量和推動"使得連續(xù)流動幾乎無法實現(xiàn)。

        精益生產(chǎn)環(huán)境是指流水線生產(chǎn)環(huán)境，其思想概念是通過按產(chǎn)品來優(yōu)化生產(chǎn)過程。由于采取了流水線生產(chǎn)，就可以小批量甚至單件流，因此，無中間庫存或緩沖且所有不必要的移動都消滅了。這種產(chǎn)品通過生產(chǎn)過程的流動的方法可以被優(yōu)化。其優(yōu)化的結(jié)果是庫存被消滅了。在生產(chǎn)環(huán)境中典型的高成本因素物料成本可以被減少。

        拉式生產(chǎn)主要是按TAKT需求節(jié)拍時間生產(chǎn)，盡可能開發(fā)連續(xù)流程，在連續(xù)流程無法向上游擴展時，使用超市控制生產(chǎn)；將客戶訂單指下達到一個定拍工序；在定拍工序均衡分配多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)時間；調(diào)整最小包裝量，在定拍工序下達一定的工作量來拉動均衡生產(chǎn)。

        拉動式制度是把支持拉動式流程的幾種工具結(jié)合起來?？窗迨抢瓌邮街贫戎械囊环N工具?？窗宸譃檠a充看板，一次性看板和臨時看板。補充看板應(yīng)用于重復(fù)生產(chǎn)環(huán)境。一次看板用于MTO按單生產(chǎn)環(huán)境，臨時看板用于應(yīng)急情況?？窗寤芈罚╨oop）是指看板類型和拉動路徑，生產(chǎn)看板是在客戶和生產(chǎn)線之間信號，其狀態(tài)為："空-下達-在制-完成"；補貨看板是生產(chǎn)線的線邊庫和倉庫之間的信號；采購看板是倉庫和供應(yīng)商之間或生產(chǎn)線的線邊庫和供應(yīng)商之間的信號，其狀態(tài)為："空-下達-在制-發(fā)運-可用"?？窗宓男枨髷?shù)量是每天的需求*（1 補充時間） 安全庫存；看板張數(shù)是看板的需求數(shù)量除以每個看板的數(shù)量。