和所有企業(yè)一樣，開源和節(jié)流永遠是生存的根本。對于燃氣集團來說，開源和節(jié)流除了政策支持、氣源開發(fā)和資本運作等宏觀大勢和運作外，還需要另外的管理手段。比如，建立立體式樣的培訓(xùn)體系以貫徹人才強企戰(zhàn)略、沉淀類似“燃氣工具箱”的管理運營模版來實現(xiàn)可復(fù)制的智力資本運作、強化公共關(guān)系資源管理以在城市燃氣“0-1”式競爭中取得領(lǐng)先優(yōu)勢……

　　同樣，IT手段也是實現(xiàn)燃氣集團經(jīng)營管理活動有序化、現(xiàn)場信息透明化、經(jīng)營擴張高速化、管理控制規(guī)范化的有效手段。因此，中國燃氣集團于2007年初啟動了基于免費經(jīng)銷商管理軟件的協(xié)同工作平臺建設(shè)，希望基于免費經(jīng)銷商管理軟件的理念建立起集團六臺合一的數(shù)字化平臺，以保證企業(yè)的良好運作，同時強化企業(yè)的整體管控能力。

　　管理實踐案例

　　中國燃氣控股有限公司(股票代號：384)是一家在香港聯(lián)交所上市的天然氣運營服務(wù)商，主要于中國大陸從事投資、經(jīng)營、管理城市燃氣管道基礎(chǔ)設(shè)施，向居民和工業(yè)用戶輸送天然氣，建設(shè)及經(jīng)營加油站和加氣站，開發(fā)與應(yīng)用石油、天然氣相關(guān)技術(shù)。總部設(shè)在深圳，下屬各六十多個項目公司遍布全國各地。

　　經(jīng)國家商務(wù)部批準(zhǔn)，國家同意中國燃氣投資有限公司擁有天然氣、液化天然氣、液化石油氣、甲醇、二甲醚等燃氣物資的進出口及國內(nèi)批發(fā)、零售業(yè)務(wù)權(quán)。中燃由此成為國內(nèi)第五家獲得天然氣進出口權(quán)的能源企業(yè)。

　　管理實踐案例

　　作為燃氣集團來說，其管理主線是服務(wù)過程，通過挖掘潛在需求、改進工作流程、完善服務(wù)規(guī)范、提高業(yè)務(wù)水平，不斷創(chuàng)造客戶滿意，其中有幾個關(guān)鍵要素，即：

　　安全管理：加強工程監(jiān)管，確保質(zhì)量；建立和維護嚴(yán)密的燃氣管網(wǎng)安全監(jiān)控系統(tǒng)；提高安全防范意識，確保突發(fā)事故的快速處理。

　　服務(wù)提升：制訂和實施完善的、高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)行為規(guī)范，利用先進的技術(shù)和管理手段，提升服務(wù)水平，創(chuàng)造服務(wù)品牌-全球品牌網(wǎng)-。

　　模式推廣：建設(shè)燃氣樣板工程，建立和推廣規(guī)范化燃氣管理模式。

　　市場開拓：積極開拓新市場，科學(xué)評價和嚴(yán)格監(jiān)控項目投資，防范投資風(fēng)險。

　　業(yè)務(wù)拓展：利用燃氣接入網(wǎng)的服務(wù)品牌、服務(wù)平臺和客戶資源，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　為了強化中燃集團以“服務(wù)過程”為主線的經(jīng)營管理，中燃集團在管理理念上提出了四個意識――服務(wù)意識、市場意識、安全意識和成本意識。但是隨著企業(yè)發(fā)發(fā)展，管理半徑逐步加大、企業(yè)精細化管理問題導(dǎo)致的效率降低、組織流程不暢導(dǎo)致的內(nèi)外部協(xié)作成本增加等等，也成為中燃集團必須面對的問題。

　　除了明晰戰(zhàn)略目標(biāo)強化執(zhí)行力、梳理管理體系解決管理瓶頸、貫徹人才強企思想提升人力資本之外，中燃集團把信息化建設(shè)作為推動管理變革，實現(xiàn)戰(zhàn)略升級，在提高效率的同時降低集團運營成本的重要手段。

　　但客觀來看，目前中燃集團從面上存在物理距離分散，信息建設(shè)水平不齊，信息多是孤島且完全沒有共享的現(xiàn)象。信息的上報傳遞只是采用傳統(tǒng)的郵件、電話、傳真的方式，知識分散于總部和不同的項目公司內(nèi)部，知識沉淀情況不佳，共享、學(xué)習(xí)、應(yīng)用與創(chuàng)新沒有基礎(chǔ)，即使有好的知識和方法也不能有效的擴散復(fù)用，支持集團內(nèi)部其他項目公司或同崗位的工作。而創(chuàng)新方面，很可能是各地項目公司有很多自己的創(chuàng)意做法，但由于缺乏知識傳遞與共享，使創(chuàng)新做法很難大范圍推廣。

　　中燃集團領(lǐng)導(dǎo)希望通過信息化手段來打破集團總部和下屬各項目公司之間的公司墻、部門墻，通過IT建設(shè)促進信息交流共享，進而實現(xiàn)全集團的知識有效復(fù)用，促成企業(yè)的學(xué)習(xí)文化，以不斷提高企業(yè)的綜合競爭力和工作的響應(yīng)能力。

　　解決之道

　　中燃集團認(rèn)為，信息化建設(shè)不僅僅是個IT項目，更是一個管理梳理和變革管理項目。因此，它以建立“六臺合一的數(shù)字化管理平臺”為出發(fā)點，配套進行了相應(yīng)的流程體系梳理、知識體系梳理、報表體系梳理等工作，希望信息化手段能真正成為固化管理、提升管理的利器。

　　具體來說，六臺合一包括：企業(yè)通訊平臺、辦公協(xié)作平臺、個人辦公平臺、免費經(jīng)銷商管理軟件平臺、信息集成平臺和門戶管理平臺。

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　　配合六大平臺的建設(shè)，中燃集團進行了體系化的流程梳理，固化了多個流程模版，涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)和管理的方方面面，有效規(guī)范了管理、強化了協(xié)作、提升了效率。同時，還進行了包括新聞公告、公文體系、業(yè)務(wù)文檔、規(guī)范制度、工作總結(jié)、電子期刊等在內(nèi)的知識體系梳理，使集團內(nèi)部的信息傳播、知識積累和共享的水平得到了有效的增強。值得一提的是，中燃集團還進行了相應(yīng)的報表體系梳理，建立了包括14個業(yè)務(wù)指標(biāo)的管理駕駛倉、以及供50個項目公司上傳報表的的報表中心。

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　　系統(tǒng)推廣措施

　　為了推進系統(tǒng)建設(shè)，中燃項目組采用了有效的轉(zhuǎn)變促成的手段，從宣傳、培訓(xùn)、競賽等多方面系統(tǒng)推進，使中燃員工認(rèn)識了IT系統(tǒng)、感知了免費經(jīng)銷商管理軟件，真正讓IT系統(tǒng)成為管理支撐的工具。具體來說，中燃項目組采取了以下卓有成效的措施：

　　現(xiàn)身說法：進行了系統(tǒng)各功能模塊的制作，由中燃各模塊管理員設(shè)計和講解課件內(nèi)容，制作出多媒體的學(xué)習(xí)課件。

　　考核評比：在中燃對各專員和各模塊管理員進行積分考核，并且一個月公布一次排名，促使中燃應(yīng)用好各模塊，捉進推廣。

　　領(lǐng)導(dǎo)參與：以中燃領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的應(yīng)用模塊配合進行關(guān)鍵應(yīng)用模塊（如知識文檔、審批流程、項目工作室、任務(wù)分派等）的推動。

　　應(yīng)用考試：每上一批用戶系統(tǒng)正式應(yīng)用都在應(yīng)用后不久進行一次系統(tǒng)應(yīng)用操作的考試，以保證系統(tǒng)應(yīng)用操作的熟練的程度。

　　知識競賽：組織的系統(tǒng)應(yīng)用操作的知識競賽，并對優(yōu)勝者給予表彰。

　　價值體現(xiàn)

　　系統(tǒng)在中燃集團得到了成功應(yīng)用，已經(jīng)成為中燃集團從高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者、基層員工不可缺少的工作支撐平臺。在系統(tǒng)上線使用2個月后，已經(jīng)積累了大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、流程和文檔，以下是數(shù)據(jù)統(tǒng)計。

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　　點評

　　中燃高層領(lǐng)導(dǎo)袁賡認(rèn)為：“基于免費經(jīng)銷商管理軟件的協(xié)同工作平臺的建設(shè)，使中燃集團在縮短流程審批周期、強化規(guī)范管理、透明管理、、知識積累等方面取得了明顯的成效，同時還強化了公司監(jiān)督管理水平、提高了員工的信息化意識和能力。”