吳慶海，西門子globrand.com(中國)有限公司首席KM專家

　　下午好，非常高興有這么一個(gè)機(jī)會跟大家做分享。今天下午是一個(gè)知識密集、強(qiáng)度非常高的一個(gè)會議。剛才從各位的嘉賓演講中我自己也學(xué)到很多東西，特別是剛才陳勁老師，其實(shí)跟我的很多觀點(diǎn)是不謀而合的，下面可以跟大家一起來看一看。

　　首先我想企業(yè)都是在成長的，但我問大家一個(gè)問題，什么時(shí)候?qū)W習(xí)速度最快？是小時(shí)候。但是一個(gè)人什么時(shí)候最有智慧？老的時(shí)候。人為什么在老的時(shí)候?qū)W習(xí)速度減慢了，但是越來越有智慧了，好像IBM講的“智慧星球”。

　　我到西門子已經(jīng)有三年時(shí)間了，當(dāng)初為什么要去？個(gè)人來說我在抉擇。因?yàn)槊總€(gè)人發(fā)展到一定階段的時(shí)候都有一些瓶頸，我們叫做成長瓶頸、成長煩擾。在面臨很多創(chuàng)造性的危機(jī)時(shí)，你為了突破自己，無論是個(gè)人還是社會，還是一個(gè)企業(yè)，其實(shí)到一個(gè)階段都會發(fā)生這種突破個(gè)人瓶頸的時(shí)候，我當(dāng)時(shí)也是到了這個(gè)階段。我就想看看這個(gè)世界上最長公司，162年還沒有死過去的一個(gè)核心秘密，而且本身我對德國的文化也非常的認(rèn)可。當(dāng)然二戰(zhàn)除外。

　　個(gè)人的成長是有一個(gè)生命周期的，這個(gè)我們都知道。我們中國的企業(yè)，現(xiàn)在大多只發(fā)展了20年，很多優(yōu)秀企業(yè)，包括聯(lián)想、新奧、立白，也將近20年了。三十而立，才能立起來。那么四十呢？而不惑。但是到五十年？是天命。六十而耳順。但是到了七十就隨心所欲。

　　其實(shí)我去西門子就想看這個(gè)核心是什么？剛開始我非常不習(xí)慣。因?yàn)橐粋€(gè)大的跨國公司流程非常的慢。我在民營、私營待過，所以感覺這個(gè)效率慢得跟蝸牛一樣。但是隨著我慢慢用心去體會的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多收獲。

　　比如說舉一個(gè)例子來說，金融危機(jī)是2008年爆發(fā)的時(shí)候，但是西門子在2007年的時(shí)候正好做完了組織的調(diào)整，它這個(gè)動作很前瞻的。在2005年、2006年的時(shí)候把手機(jī)賣給了明基。但是2006年底、2007年的時(shí)候又把固網(wǎng)和移動轉(zhuǎn)給了諾基亞成立了諾西，還把汽車行業(yè)的一個(gè)電子系統(tǒng)也賣出去了。

　　我感覺很多企業(yè)慢慢到年老的時(shí)候，老而成精。其實(shí)很多暗箱的操作逐漸向大型復(fù)雜系統(tǒng)跨越。西門子有很多產(chǎn)品，但最核心的不是手機(jī)、也不是電冰箱，而是磁懸浮列車，做這種核電、做CT機(jī)，這恰恰是它逐漸在進(jìn)化的過程中找到了一些別人很難在短時(shí)期超過它的領(lǐng)域。

　　企業(yè)從現(xiàn)在走向高端的時(shí)候，一定要去挖掘那些值得去投入的領(lǐng)域，而不是簡單的做一些低價(jià)值工作。我們發(fā)現(xiàn)凡是做得比較好的企業(yè)，都把低價(jià)值的工作慢慢都拋棄了、剝離出去了。而企業(yè)生命周期這個(gè)概念可以引用到各個(gè)務(wù)領(lǐng)域。

　　對于西門子在知識管理實(shí)踐的生命周期怎么樣？我相信大家可能比較感興趣，所以我就講講西門子免費(fèi)信息管理系統(tǒng)走過的一個(gè)歷程。

　　整個(gè)過程從1995年開始，很漫長。在1995年的時(shí)候，有很多關(guān)鍵的里程碑，比如說剛開始的時(shí)候，其實(shí)跟大家一樣，就是把一些感興趣的人組織起來，對這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行一些探討，我們經(jīng)常把這個(gè)叫做萌芽階段。

　　第二個(gè)階段其實(shí)是一個(gè)核心階段，是1999年以后，我們叫戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)入階段，跟現(xiàn)在很多企業(yè)在集團(tuán)級的做一些免費(fèi)信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略是很相似的。

　　從1999年以后，這是一個(gè)很大的里程碑就是很有名的分享平臺。從1999年到2004年我們有一個(gè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目，這個(gè)里面其實(shí)有很多關(guān)鍵的服務(wù)，舉一個(gè)例子來說，成立了組織級的KM，我們叫做CKM，但是這個(gè)組織到這個(gè)項(xiàng)目做完就消融了。還有在2002年的時(shí)候，我們選擇了做統(tǒng)一的免費(fèi)信息管理系統(tǒng)平臺。

　　到了2003年，我們企業(yè)級的門戶就發(fā)布了，這和大家很相似。但是我想說的是，在這個(gè)階段沉淀了很多非常優(yōu)秀的方法。比如說著名的PSP方法，就是用知識為戰(zhàn)略規(guī)劃方法，這個(gè)方法為什么非常受推崇呢？我在企業(yè)工作過程中發(fā)現(xiàn)每一個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，所有的產(chǎn)品都會基于一個(gè)大法，都可以從這個(gè)法則里面找到一個(gè)依據(jù)，這個(gè)法則恰恰就是基于這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃做出來的，我們叫未來之窗。這其實(shí)是立足于現(xiàn)在，放眼未來，大概規(guī)劃未來十年、十五年，以后人類社會怎么樣發(fā)展、技術(shù)會怎樣發(fā)展、我們客戶會怎么發(fā)展，之后基于這種設(shè)想、這種業(yè)務(wù)場景的情境規(guī)劃，我們再來識別出許許多多的技術(shù)點(diǎn)，而之后所有的產(chǎn)品線、所有產(chǎn)品家族都會因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)情境的規(guī)劃誕生出來技術(shù)點(diǎn)而展開。

　　這個(gè)項(xiàng)目做完以后，這個(gè)組織就慢慢消融到不同的業(yè)務(wù)群組里面了，所以在西門子我們可以看到很多人都懂免費(fèi)信息管理系統(tǒng)，其實(shí)完全得益于當(dāng)時(shí)做這四年戰(zhàn)略規(guī)劃培養(yǎng)出來的一支隊(duì)伍。剛剛聽我們陳總講到知識專員，知識專員其實(shí)是我們革命的一把火種，但是這個(gè)知識專員本身最好能夠在免費(fèi)信息管理系統(tǒng)領(lǐng)域?qū)ｉT培養(yǎng)，提升免費(fèi)信息管理系統(tǒng)能力，這樣才會更有價(jià)值。

　　另外，我們在2003、2004年在參考流程歷史也向全球發(fā)布了，當(dāng)一個(gè)公司非常大的時(shí)候，每個(gè)部門有不同流程，這是非常困難、艱苦的事情。基于這個(gè)要求，我們現(xiàn)在所有部門的流程都是參考這個(gè)流程史做出來的，當(dāng)然那是大法，每個(gè)部門根據(jù)自己的特點(diǎn)做修訂，而且所有修訂的流程、描述都會再回到這個(gè)里面，既保證了集中，同時(shí)又保證了有一定的客戶。

　　到了2005年、2006年的時(shí)候，那是一個(gè)非常重要的里程碑：在西門子活動范圍有超過2200個(gè)實(shí)踐社區(qū)?，F(xiàn)在其實(shí)是慢慢的從精英的文化向草根文化的一種顛覆。為什么？因?yàn)槲覀兊膯T工是密集型的，他們比我們老板還要了解客戶。

　　你如何管理這樣的員工，如果還像傳統(tǒng)的那種范式，對不起，有能力的員工一定會離開，這是我得到的一個(gè)很經(jīng)典的教訓(xùn)。因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)人一旦有能力的時(shí)候，除了基本的薪水，更關(guān)注的是給他更多的空間，更關(guān)注的是做有專業(yè)性的、有挑戰(zhàn)性的工作，更關(guān)注的是能夠在這個(gè)圈子里得到同行的認(rèn)可。但我們傳統(tǒng)經(jīng)理更關(guān)注的是如何把有能力的人控制住、怎樣讓他做事情不要有分享。

　　所以當(dāng)知識工作者對一個(gè)新鮮事物充滿夢想、充滿激情的時(shí)候，我們的管理者往往會進(jìn)行打壓，因?yàn)樗麚?dān)心那個(gè)事情扛不住，風(fēng)險(xiǎn)超過了控制范圍。員工和經(jīng)理發(fā)生矛盾的時(shí)候，我們其實(shí)應(yīng)該培訓(xùn)經(jīng)理人，應(yīng)該讓他們了解在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代如何管控知識工作者，轉(zhuǎn)變他們的思維。

　　現(xiàn)在又是什么趨勢？又發(fā)生了一些變化。我們可以發(fā)現(xiàn)在2007年的時(shí)候有很多WEB2.0。舉例來說，我們做聯(lián)邦檢索，會基于不同的系統(tǒng)給大家提供一個(gè)很便捷的入口，像google一樣。問題是西門子有很多和其他公司不一樣的地方，我們很多企業(yè)還在積累階段。西門子則是知識太多了，進(jìn)去之后會陷入知識海洋里面，那么多經(jīng)典方法讓你無所適從。所以檢索、過濾，從龐雜信息中間定位出來，這對用戶反而變成一個(gè)最關(guān)鍵的需求。

　　說到聯(lián)邦檢索，比如說標(biāo)簽應(yīng)用，因?yàn)樗軌蜃尨蠹疫€原到本體。怎么講？企業(yè)每個(gè)人在前瞻知識的時(shí)候，除了傳統(tǒng)的分類、標(biāo)準(zhǔn)化，現(xiàn)在更多是一種無序。什么是無序？David寫一本書說，任何事情都是模糊不清的，或者翻譯成是叫愈亂愈美麗。有的人認(rèn)為文件放在第三個(gè)文件柜里面，這是一個(gè)有效的工作方式。但有一些人滿桌子亂七八糟，但是找的時(shí)候可以準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)。這也是一種工作方式。現(xiàn)在WEB2.0的思想，就是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的這種規(guī)范化的控制，對于一個(gè)47萬人的公司、對于190個(gè)國家都有辦事處的公司無法控制。只能分散到各個(gè)的葉子，但是讓每一個(gè)葉片盡量更多的掛在每一個(gè)樹枝上面。

　　什么意思？我們舉例來說，發(fā)布一個(gè)創(chuàng)意或者一個(gè)文檔的時(shí)候，屬于哪個(gè)標(biāo)簽，讀者會自己去分門別類，而不是按照你企業(yè)規(guī)定好的分類做。這樣當(dāng)所有的讀者都在做這種模式的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)最后達(dá)到一個(gè)結(jié)果是無數(shù)個(gè)讀者形成標(biāo)簽絕對是最有效的檢索方式。這就是為什么叫愈亂愈美麗的反思，世界都在顛覆的過程中。

　　當(dāng)然到了這個(gè)階段就是所謂的WEB2.0階段，更多強(qiáng)調(diào)的是個(gè)體，而我需要跟大家分享的是我的感受，以前我認(rèn)為免費(fèi)信息管理系統(tǒng)更多管控的是一個(gè)物件，就是一個(gè)文檔，就是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的東西。但是現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)最大挑戰(zhàn)，其實(shí)免費(fèi)信息管理系統(tǒng)是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。就像剛才說到西門子的情況，我感覺行動那么慢，但好像總是能夠未卜先知的做一些決策，整個(gè)智慧隱藏在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)里面的，而這個(gè)網(wǎng)絡(luò)基本上沒有辦法顯性化的。有一個(gè)創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)恰恰是每一個(gè)個(gè)體、部門、知識點(diǎn)，集結(jié)而成的一個(gè)綜合體。很難顯性化，這就是為什么WEB2.0更多強(qiáng)調(diào)個(gè)體的原因。

　　但是到了2009年的時(shí)候，可以看到現(xiàn)在全球更多是在語義技術(shù)，恰恰就是WEB3.0。所以我們不僅僅希望快速檢索出我們產(chǎn)品、信息，我們還希望產(chǎn)品是智能的。依據(jù)是什么？是因?yàn)槟阌袕?qiáng)大的本體語言，又有一個(gè)強(qiáng)大語義建模和語義技術(shù)做支持。

　　我想免費(fèi)信息管理系統(tǒng)的周期就是開始一部分人感興趣、萌芽。、，后來公司的老大覺得這個(gè)非常重要，所以從組織級的高度做一個(gè)整體規(guī)劃和導(dǎo)入。導(dǎo)入之后怎么辦？變成后期要跟用戶貼近，便于它工作，還有不斷優(yōu)化和提升的過程，無論是WEB2.0還是3.0技術(shù)。

　　我特別擔(dān)心我們企業(yè)上了免費(fèi)信息管理系統(tǒng)，好像系統(tǒng)建完了就完了，其實(shí)這是特別危險(xiǎn)的事情。如果不能具體的一點(diǎn)一點(diǎn)結(jié)合起來，很可能就放棄了。未來我們免費(fèi)信息管理系統(tǒng)發(fā)展趨勢是什么呢？開始認(rèn)為是1.0，現(xiàn)在基于WEB2.0好的技術(shù)，再是3.0，這是不謀而合。

　　為什么會技術(shù)變革？其實(shí)我不關(guān)心技術(shù)，對我一點(diǎn)意義沒有，但是工作模式在變化。以往只要有一個(gè)免費(fèi)信息管理系統(tǒng)系統(tǒng)，對所有人的工作模式。但是未來更多強(qiáng)調(diào)的是社交軟件，因?yàn)榇蠹夜ぷ鞣绞皆谧兓?/P>

　　第二個(gè)，以前更多是一種原數(shù)據(jù)很清晰結(jié)構(gòu)的規(guī)范化的，但現(xiàn)在工作模式變成分布式的，更強(qiáng)調(diào)很靈活、更強(qiáng)調(diào)用標(biāo)簽的技術(shù)。

　　第三個(gè)，以往是已經(jīng)定義好的流程怎么產(chǎn)生內(nèi)容，而且是基于角色的模式。現(xiàn)在則是自我激勵產(chǎn)生內(nèi)容，而且是一種基于交易模式的角色。怎么講？比如說我們研究院。我們一半的工作在做研究，但是另外一半時(shí)間要把研究價(jià)值商品化，商品化過程就是給西門子內(nèi)部所有業(yè)務(wù)集團(tuán)提供比如說免費(fèi)信息管理系統(tǒng)的咨詢或者知識指導(dǎo)服務(wù)。這些服務(wù)都要通過收費(fèi)方式進(jìn)行結(jié)算。這就是一種內(nèi)部交易。這會慢慢讓大家認(rèn)識到知識是可以產(chǎn)生交易，通過交易來證明價(jià)值。當(dāng)然這樣的交易模式、契約模式，每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，建立起來是非常困難的，這可能是一個(gè)難點(diǎn)。

　　最后，人的心理習(xí)慣不愿意把自己的秘密拿出去分享。如果個(gè)人很有能力，但往往懷才不遇，自認(rèn)為很有能力，沒有人賞識。如果增加開放度，智商一定會變成情商。我們員工也要轉(zhuǎn)變思想。如果沒有突破這個(gè)檻，做任何事情都是浮于形式、表面。

　　我們發(fā)現(xiàn)分享和應(yīng)用在內(nèi)部有天然的關(guān)系，必須分享才能運(yùn)用。如果要變成一個(gè)智慧的企業(yè)，變成一個(gè)百年老店，我們的企業(yè)不僅僅要關(guān)注表面的硬數(shù)據(jù)，還要把更多精力放在軟能力方面。謝謝大家。

　　本文摘編自“第六屆中國免費(fèi)信息管理系統(tǒng)高峰論壇”演講稿。