茂盛游戲公司是網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)的新貴，2006年順利登陸納斯達(dá)克。旗下既有代理國外游戲公司的產(chǎn)品又有自主開發(fā)的國產(chǎn)游戲。公司老總陳揚年少有為，美國名校的MBA，常年在福布斯富翁排行榜上。

游戲行業(yè)被稱為唯一的一個能讓人上癮而國家不進行管制的行業(yè)，豐厚的利潤吸引了各路豪杰進入這個領(lǐng)域。作為上市比較早的一批游戲公司之一，雖然茂盛的業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品已經(jīng)足夠豐富，而且多年的積累使他在這個領(lǐng)域有了領(lǐng)先的地位，但陳揚深知在這樣一個行業(yè)中如果不能持續(xù)創(chuàng)新、不能快速發(fā)展就很容易被淘汰，所以陳揚準(zhǔn)備做知識管理：想通過免費信息管理系統(tǒng)一方面總結(jié)、提煉公司已有知識來幫助企業(yè)提高每款游戲的運營效率，提高游戲玩家的滿意度；更重要是通過免費信息管理系統(tǒng)提高企業(yè)的創(chuàng)新水平，在這個行業(yè)，如果不能創(chuàng)新，不出一年就落伍了。

當(dāng)陳揚在總裁辦公會上提出免費信息管理系統(tǒng)的時候，各個事業(yè)部和職能部門的老總們大都表示贊同，并且覺得很有價值。游戲代理部門的游總認(rèn)為，茂盛游戲作為游戲行業(yè)的“前輩”，應(yīng)該不同于那些新出現(xiàn)的游戲公司，茂盛的經(jīng)驗積累是他們最大的財富。高管層在認(rèn)識上沒有問題，但具體到每個部門的免費信息管理系統(tǒng)該如何搞，討論就相當(dāng)熱烈，HR部門認(rèn)為免費信息管理系統(tǒng)就是如何管住人，防止人員流失；CIO則建議買一套系統(tǒng)，將所有知識都管理起來，方便人們查看；自主網(wǎng)游開發(fā)部門的經(jīng)理則認(rèn)為應(yīng)該關(guān)注網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)的發(fā)展趨勢和最新動態(tài)，這些知識對他們最有價值。

最后決定的方式是，各個業(yè)務(wù)單元的事業(yè)部根據(jù)自己部門的情況確定各部門的免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略，有職能部門協(xié)助業(yè)務(wù)部門的免費信息管理系統(tǒng)工作。陳揚認(rèn)為，各個業(yè)務(wù)部門其實最了解自己的需求，如果需要人力咨詢協(xié)助的時候人力資源必須支持，如果需要系統(tǒng)和軟件的時候，CIO也必須支持，每個事業(yè)部的老總是免費信息管理系統(tǒng)第一責(zé)任人。

茂盛游戲公司的免費信息管理系統(tǒng)推動機構(gòu)由以下部門組成：

免費信息管理系統(tǒng)委員會：由主管企業(yè)戰(zhàn)略的副總作為委員會主任和召集人，總經(jīng)理、各事業(yè)部經(jīng)理、信息化部門、人力資源部門等經(jīng)理作為委員會成員；

免費信息管理系統(tǒng)部：各個事業(yè)部成立免費信息管理系統(tǒng)部門，由事業(yè)部老總兼任KM部門負(fù)責(zé)人，然后確定部門秘書協(xié)調(diào)，該部門員工全部為兼職；

從2007年3月茂盛游戲成立免費信息管理系統(tǒng)的管理機構(gòu)到現(xiàn)在已經(jīng)一年多了，初期的時候動靜很大，公司內(nèi)部都在宣揚免費信息管理系統(tǒng)的好處，陳揚和各個事業(yè)部的老總也總在開會的時候或多或少的提到免費信息管理系統(tǒng)，在做免費信息管理系統(tǒng)系統(tǒng)的時候，該公司也提供了咨詢和知識梳理，將原來分散在部門、員工和項目組的信息存到了系統(tǒng)中。但現(xiàn)在是，里面存在的內(nèi)容太過龐雜，分類也不盡合理，所以許多內(nèi)容找不到。

在系統(tǒng)上線后，系統(tǒng)中的內(nèi)容很少有人更新。還有一個很重要的問題是，大部分員工感覺不到免費信息管理系統(tǒng)跟他們有什么關(guān)系，而且各個事業(yè)部的老總雖然從理論上覺得免費信息管理系統(tǒng)十分重要，但在工作中卻沒有發(fā)現(xiàn)免費信息管理系統(tǒng)能幫他們解決什么頭疼的問題，加之每個事業(yè)部老總的工作都很忙，所以熱情過后也就沒有更多的關(guān)注，只有部門秘書在做相關(guān)的工作。從部門秘書的角度說，他們也想做好這件事情，但他們對業(yè)務(wù)的需求并不清楚。而由于大部分秘書在公司的資歷比較淺，所以她們跟部門的領(lǐng)導(dǎo)、骨干員工交流的時候，那些公司的“牛人”們總以自己工作忙、項目緊推托，而且部門秘書感覺也提不出問題。

陳揚也感到了這個問題，覺得免費信息管理系統(tǒng)的效果離自己的預(yù)期比較遠(yuǎn)，仿佛做了一年也沒什么成果。組織架構(gòu)有了，IT系統(tǒng)有了，管理層也重視，難道是項目選錯了人？應(yīng)該讓誰來負(fù)責(zé)免費信息管理系統(tǒng)項目呢？

案例點評：

在花費了一年多時間投入了相當(dāng)財力、人力后茂盛公司進行的免費信息管理系統(tǒng)變革失敗了。失敗的原因有用人的因素，但這不是根本。最根本的原因是茂盛公司從上到下對免費信息管理系統(tǒng)的認(rèn)識還停留在一個“概念”的層面上。他們只是知道“免費信息管理系統(tǒng)”對公司加強經(jīng)營管理獲得競爭優(yōu)勢很有效，但是并不清楚免費信息管理系統(tǒng)的準(zhǔn)確意義是什么？也不知道在公司實施“免費信息管理系統(tǒng)”變革的過程中，具體要進行哪些工作，應(yīng)該遵循哪些原則。

正確理解免費信息管理系統(tǒng)是做免費信息管理系統(tǒng)變革的首要任務(wù)。通常來說免費信息管理系統(tǒng)是一個系統(tǒng)地、合作地獲取、創(chuàng)造、綜合、分享信息、觀點、經(jīng)驗以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。也可以說是一個建立學(xué)習(xí)型組織的過程。德魯克說過：管理的本質(zhì)是在于“做什么”而不是“是什么”，我們的重點應(yīng)該在于如何完成這個過程，如何建立學(xué)習(xí)型組織。

應(yīng)該首先明確的是建立學(xué)新型組織不是一蹴而就的，需要長期堅持不懈的努力和投入。公司在開始的時有就要有這種認(rèn)識。完成免費信息管理系統(tǒng)變革的主要任務(wù)可以分為四大部分：戰(zhàn)略、人、技術(shù)、流程。讓我們來看一下來自管理咨詢公司的免費信息管理系統(tǒng)模型：

模型中戰(zhàn)略是其他三個方面的根本，決定其他三個方面的總體方向。制定一個基于公司整體戰(zhàn)略的免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略是做好免費信息管理系統(tǒng)變革的第一步。

建立免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略通常有以下三步：

1．確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心競爭力在哪里。由于免費信息管理系統(tǒng)不能脫離公司的目標(biāo)而獨立存在。它必須與公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，才能有成功的基礎(chǔ)。

不同的公司戰(zhàn)略將導(dǎo)致差別巨大的免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略，如的長遠(yuǎn)目標(biāo)是“做一間長久的、有規(guī)模的、高科技的百年企業(yè)?！备鶕?jù)這個戰(zhàn)略目標(biāo)制定出神州數(shù)碼的免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略，即“長久的”—知識必須有積累；“有規(guī)模的”—知識必須能在大范圍內(nèi)共享；“高科技的”—管理的知識必須能提煉成高附價值的。又如著名的管理咨詢公司麥肯錫和埃森哲，由于兩者采用的是不同等的競爭戰(zhàn)略導(dǎo)致公司的免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略迥異。（見下圖）

再比如一個國外管理咨詢公司在進行免費信息管理系統(tǒng)變革中遇到的問題是公司的戰(zhàn)略是成為XX型組織（為了保持管理咨詢顧問的中立立場），而與公司戰(zhàn)略對應(yīng)的是企業(yè)將所有利潤全部向管理人員和普通員工層面分配殆盡，沒有企業(yè)長期發(fā)展所需要的資金積累，所以要作免費信息管理系統(tǒng)連基本的投入都無法保證，這個公司當(dāng)時面臨的可能是應(yīng)該首先重新審視公司戰(zhàn)略的問題，而不是免費信息管理系統(tǒng)的問題。

本文中的案例中的茂盛公司在啟動免費信息管理系統(tǒng)項目時實際上是沒有明確的免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略的，雖然當(dāng)時表面上各部門都同意該項目，但是實際上各部門對免費信息管理系統(tǒng)的認(rèn)識是存在很大差異的。最后結(jié)果是各個業(yè)務(wù)單元的事業(yè)部根據(jù)自己部門的情況確定各部門的免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略，由職能部門協(xié)助業(yè)務(wù)部門的免費信息管理系統(tǒng)工作。理由是各部門最了解自己的需求。這種認(rèn)識的幼稚之處在于認(rèn)為病人最了解自己的病情，家長最了解自己的孩子，因此病人不需要醫(yī)生，孩子不需要老師。當(dāng)時茂盛公司應(yīng)該做的是首先依據(jù)公司戰(zhàn)略制定相應(yīng)的免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略，在這個過程中也同時統(tǒng)一了全體員工尤其是管理人員對于免費信息管理系統(tǒng)的認(rèn)識。很難想象一個沒有統(tǒng)一免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略的公司能夠?qū)⒏鞑块T的知識整合在一個免費信息管理系統(tǒng)框架下面。

2．確定公司免費信息管理系統(tǒng)的重點領(lǐng)域是哪些。首先明確公司的核心競爭里是哪些？比如神州數(shù)碼強大的市場渠道能力、運做能力。公司哪些業(yè)務(wù)是未來的發(fā)展重點？比如神州數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)、軟件產(chǎn)品的研發(fā)。分析公司潛在收益最大的環(huán)節(jié)等等。從而確定組織內(nèi)部優(yōu)先實行免費信息管理系統(tǒng)的部門或流程名單?？梢圆捎谩坝嫹挚ā狈绞綄Ω鱾€需要改進的環(huán)節(jié)或流程進行一個實施免費信息管理系統(tǒng)的綜合衡量，定義出實施的先后次序。力爭找到投入最小，見效最快的環(huán)節(jié)?？梢栽谄髽I(yè)內(nèi)部起到示范的作用。

3．對引入免費信息管理系統(tǒng)管理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程進行分析。分析該項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程想要做到什么。而做到這些必須具有什么能力。比如我們經(jīng)常說某事必須要某人來做，才能順利完成。這里的某人所具有的能力和技能，就是在這個環(huán)節(jié)進行免費信息管理系統(tǒng)的內(nèi)容。將這些管理起來，就能達(dá)到該項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程想要做到什么的目標(biāo)。并分析該環(huán)節(jié)現(xiàn)有的知識，包括顯形知識和隱性知識，存放在哪里？制定出它的知識樹狀圖。

如著名管理咨詢公司的貝恩在構(gòu)建免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略的時候先對公司的工作流程進行分析，研究知識如何在公司內(nèi)部產(chǎn)生作用。通過分析發(fā)現(xiàn)在流程的不同階段不同的員工需要不同類型的知識，而對于這些知識貝恩公司將其歸為4類

最后根據(jù)以上三步的分析找到公司免費信息管理系統(tǒng)的重點，從而確定公司的免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略，如貝恩公司針對四類不同的知識，開發(fā)了不同的免費信息管理系統(tǒng)平臺分階段、分步驟實施免費信息管理系統(tǒng)變革，最終完成了整個體系的建設(shè)。

在案例中茂盛公司并沒有針對員工的實際知識需求進行分析，導(dǎo)致最后的免費信息管理系統(tǒng)體系沒有針對員工真正地需求而建立，結(jié)果是員工感覺免費信息管理系統(tǒng)系統(tǒng)和他們沒有什么關(guān)系，他們需要的知識在免費信息管理系統(tǒng)系統(tǒng)中反而找不到。這就是沒有針對工作重點和流程進行分析的結(jié)果。

解決了免費信息管理系統(tǒng)戰(zhàn)略的問題，管理者就要面對人員和文化的問題。實際上最難解決的是文化的問題，即如何構(gòu)建一種“分享”的企業(yè)文化。也是前面提到的如何建立學(xué)習(xí)型組織的問題。這里面企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)非常巨大。因為企業(yè)文化的改造是長期而艱巨的。這里由于篇幅所限不詳細(xì)闡述，簡單說要完成五項工作：

1. 共同遠(yuǎn)景：在企業(yè)中建立起清晰的員工和企業(yè)共同的愿景。

2. 自我超越：鼓勵員工建立個人愿景，通過現(xiàn)實和愿景的差距產(chǎn)生個人改進動力。

3. 團隊學(xué)習(xí)：在成員之間建立獲取和分享知識的環(huán)境及渠道。

4. 改變心智模式：通過恰當(dāng)?shù)氖侄渭顔T工改變以前的思考模式，從而開啟新的思維模式的可能。

5. 系統(tǒng)思考：全面地考慮問題，以確定問題的根源，并預(yù)期未來的結(jié)果。

茂盛公司當(dāng)時并沒有意識到這個問題，如果沒有首先建立一種分享的企業(yè)文化，再好的免費信息管理系統(tǒng)系統(tǒng)也很難發(fā)揮作用。

在解決企業(yè)文化的問題同時還要解決人員的問題，實際上人員的問題可分成三個方面：

1. 領(lǐng)導(dǎo)：如何保證所有人員被激發(fā)和投入到免費信息管理系統(tǒng)中

2. 組織落實：針對具體的免費信息管理系統(tǒng)職能有具體的部門和崗位來落實

3. 獎勵：如何激勵知識獲取和共享

– 具體的手段是：建立針對知識共享體系的績效考核體系，

– 針對考核結(jié)果配套相關(guān)聯(lián)的薪酬和獎勵體系

– 建立與績效考核關(guān)聯(lián)的晉升體系

比如麥肯錫公司認(rèn)識到不斷學(xué)習(xí)過程必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎(chǔ)。麥肯錫公司不但建立了科學(xué)的制度促進學(xué)習(xí)，而且還通過專門的組織機構(gòu)加以保證和落實：從公司內(nèi)選拔若干名在各個領(lǐng)域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學(xué)習(xí)機制的負(fù)責(zé)人，并由他們再負(fù)責(zé)從部門里挑選六七個在實踐領(lǐng)域和免費信息管理系統(tǒng)等方面都有豐富經(jīng)驗和熱情的人員組成核心團隊。

案例中的茂盛公司免費信息管理系統(tǒng)的具體推動人員是各部門的秘書，這樣的人員配置再加上根本沒有組織上的保障，免費信息管理系統(tǒng)變革怎能不失敗呢？

解決了人員問題后企業(yè)將面對如何規(guī)范免費信息管理系統(tǒng)流程的問題，實際上這個問題可以和免費信息管理系統(tǒng)的技術(shù)問題一同解決，但不能在技術(shù)問題之后解決，因為無論什么樣的技術(shù)都是為流程服務(wù)的。流程是主導(dǎo)，不可能讓流程遷就技術(shù)。