人際交互的BPM如能支持協(xié)商與承諾管理，則可以發(fā)揮巨大作用。通俗地說，BPM這類軟件映射的是人際交互時的“自然”方式，而不是工作流和協(xié)同軟件中常見的人工命令與控制方法論。這一特性允許知識型員工間進(jìn)行協(xié)商、達(dá)成協(xié)議，并幫助員工監(jiān)控執(zhí)行該協(xié)議時的工作情況。

為了保證執(zhí)行效果，BPM系統(tǒng)必須包括四個不同步驟：

1.客戶尋求有關(guān)潛在解決方案的信息，并設(shè)定最初計劃。

2.客戶與執(zhí)行者溝通，看看是否能夠達(dá)成協(xié)議。所有的業(yè)務(wù)溝通都需要取得最終決議，并通過協(xié)商尋求協(xié)議的達(dá)成。例如，老板要求員工周一完成一份報告，但員工可能要周四才能夠完成。一個有效的BPM循環(huán)允許兩者進(jìn)行對話，直至達(dá)成最終的協(xié)議。而最終協(xié)議則構(gòu)成計劃，任務(wù)分配型系統(tǒng)是不會提供如此靈活的機(jī)制的。

3.當(dāng)執(zhí)行者完成工作時，客戶根據(jù)達(dá)成的協(xié)議監(jiān)督工作進(jìn)展。

4.客戶對工作進(jìn)行評估，并對執(zhí)行者的表現(xiàn)進(jìn)行滿意度評分。知識型工作最終成果的質(zhì)量可能會良莠不齊，因此這一點對知識型工作非常重要。工作分配者不會僅僅因為員工說自己已經(jīng)完成工作，就一定要認(rèn)可其工作成果。這一點也幫助企業(yè)減少錯誤，改進(jìn)整體質(zhì)量。

鑒于今日的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、全球化發(fā)展態(tài)勢、勞動力競爭等現(xiàn)狀，企業(yè)的CEO們該如何做才可以降低產(chǎn)品的單位勞動時間，以實現(xiàn)生產(chǎn)力革新？首先要做的是分解知識型員工的工作，包括革新、決策、文書類工作、協(xié)商、監(jiān)督，以及評估。其中最后四項可以通過人際交互的BPM系統(tǒng)完成，從而解放員工，將時間用在產(chǎn)生利潤的活動上。

例如，知識型員工16%的工時都用在了監(jiān)督上—監(jiān)督確實重要，但并不會解決根本問題。降低協(xié)商、監(jiān)督、評估，以及執(zhí)行的成本可以解放知識型員工，讓他們?nèi)プ鲎钌瞄L的工作—能夠增加利潤并降低成本的革新與決策性工作。這才是提高生產(chǎn)力的核心本質(zhì)。

其實這個想法提出已久。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主科斯(RonaldCoase)曾闡述過企業(yè)如何通過改變成本結(jié)構(gòu)以聚焦可盈利活動，并外包非贏利流程，進(jìn)而改進(jìn)企業(yè)根本問題。人際交互的BPM軟件采用的就是科斯的創(chuàng)造性觀點，并將他的想法變成了工具幫助進(jìn)行決策分析、制定工作承諾、監(jiān)督工作進(jìn)展，以及取得成效。

咨詢公司全球商業(yè)網(wǎng)絡(luò)（GlobalBusinessNet-work）的創(chuàng)始人施瓦茨(PeterSchwartz)發(fā)現(xiàn)，知識型企業(yè)的生產(chǎn)力都非常低。實際情況確如施瓦茨的發(fā)現(xiàn)一樣。商界最令人困惑的現(xiàn)象之一就是工廠（通常）是高效率的典范，而知識型企業(yè)通常非常浪費(fèi)，組織混亂。造成這一問題的根本原因不是員工低效、懶惰，而是用于管理這些員工的技術(shù)并不能充分發(fā)揮他們的能力、創(chuàng)造力和潛力。大多數(shù)這類企業(yè)使用的都是任務(wù)型軟件，而該軟件只能非常有限地提高已過時工作方法的效率！

企業(yè)的效率越低，其利潤率也就越低。無論是生產(chǎn)輪胎的，還是硅晶片的，或是飛機(jī)的企業(yè)，還是開發(fā)軟件的企業(yè)，都是如此。長期來看，只有那些降低其產(chǎn)品和服務(wù)單位成本的企業(yè)才能贏得勝利。事實上，現(xiàn)實情況已經(jīng)如此。

1914年，福特的人均產(chǎn)量是20輛車，而其他企業(yè)是4輛。這種反差的結(jié)果顯而易見，福特的利潤每年都在提高，即使以比大多數(shù)競爭車型相對低廉的價格銷售T型車時，利潤也在上升。

類似的成功案例并非制造領(lǐng)域獨(dú)有。如今正致力于提高員工單位生產(chǎn)力的知識型企業(yè)，也正在獲得類似的成功。在每個偉大的知識型企業(yè)背后，都有一個BPM系統(tǒng)促進(jìn)員工間的溝通和協(xié)作。

真實的經(jīng)驗教訓(xùn)

從彼此的名稱就能夠看出工作流與BPM之間的根本差異。傳統(tǒng)的工作流是實現(xiàn)任務(wù)在個體員工間傳遞的方法。大多數(shù)工作流系統(tǒng)并沒有以下這些機(jī)制：工作進(jìn)度評估、交付件評分，或支持對多項流程的監(jiān)控。工作流對例如保險理賠等文書類或重復(fù)性工作有效，但對知識型工作卻不適用。

而人際交互的BPM則提供了一個管理系統(tǒng)，對依賴于知識型員工創(chuàng)造力及其專業(yè)技能的流程和項目進(jìn)行管理。其他相關(guān)人員可以通過該管理系統(tǒng)全面了解某項具體工作在整個項目的大環(huán)境下的進(jìn)展情況。此外，BPM還有一個工作流所不具備的重要特性：可以減少知識型員工在行政性工作上耗費(fèi)的工時，以便他們將更多的時間和精力聚焦在營利性活動上。

在私有銀行業(yè)可以找到企業(yè)使用BPM軟件代替工作流的成功案例。一些私有銀行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)如今都在使用人際交互的BPM來減少在非營利性活動上（包括監(jiān)控、協(xié)商、文書類工作，以及評估等）的時間投入。這些業(yè)界領(lǐng)先者已經(jīng)取得了空前的收益，超出了業(yè)界正常水平。

就像福特使用新技術(shù)幫助員工提高生產(chǎn)力一樣，在這些業(yè)界翹楚工作的客戶經(jīng)理們已經(jīng)從日常的行政性工作中解放出來，從而有更多的時間關(guān)注他們的客戶。這一點有益于維護(hù)與多變的客戶群體之間的關(guān)系。美國市場研究機(jī)構(gòu)GreenwichAssociates與凱捷安永公司(CapGeminiErnst&Young)進(jìn)行的研究表明，導(dǎo)致富人更換銀行的最直接原因就是糟糕的服務(wù)。

具有諷刺意味的是，銀行業(yè)通常被認(rèn)為是典型的“舊經(jīng)濟(jì)”體制的產(chǎn)物。該行業(yè)雖然通常接受變革，但并不情愿。一個典型的例子，銀行業(yè)僅僅是在十年前才開始延長營業(yè)時間的。但是在今天這種追求速度的商業(yè)氛圍下，金融機(jī)構(gòu)正在探尋更為有效的運(yùn)營方式以獲得業(yè)務(wù)增長。如果對于新一代福特的搜尋出現(xiàn)在蘇黎世、紐約，或倫敦，一點都不會讓人感到奇怪。