實(shí)施跨系統(tǒng)流程構(gòu)筑集團(tuán)管控利器1

集團(tuán)管控已經(jīng)成為近年來國內(nèi)的管理熱點(diǎn)，這種熱點(diǎn)的產(chǎn)生是有著其深刻的背景原因。隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)數(shù)量不斷增加，企業(yè)規(guī)模也在不斷地?cái)U(kuò)大，目前集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)成為一種較為常見的企業(yè)高級組織形式。集團(tuán)所屬的關(guān)系企業(yè)之間可以共享制度、業(yè)務(wù)平臺、供應(yīng)鏈以及營銷網(wǎng)絡(luò)等資源與能力，這種共享可以帶來集團(tuán)的高速發(fā)展，而高速發(fā)展又會帶來所謂的漩渦效應(yīng)，使得企業(yè)虹吸到優(yōu)質(zhì)資源，反過來又支撐企業(yè)的高速成長。集團(tuán)企業(yè)的這種高速地發(fā)展在經(jīng)濟(jì)宏觀環(huán)境良好的大前提下可謂順風(fēng)順?biāo)欢?，隨著金融危機(jī)席卷而來，一切都發(fā)生了變化。

當(dāng)然，金融危機(jī)對于我們來說是把雙刃劍--機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。越來越多的集團(tuán)企業(yè)從原來的一味追求擴(kuò)大市場份額的狂熱中逐步冷靜下來，開始重新審視自身的戰(zhàn)略與發(fā)展，專注于內(nèi)部運(yùn)作，優(yōu)化資源，注重流程和效率，更專注于核心競爭力的提升。

當(dāng)前眾多企業(yè)都面臨著金融危機(jī)給企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作帶來的巨大的沖擊，在這場優(yōu)勝劣汰的洗滌中，集團(tuán)企業(yè)任何危機(jī)都將被急劇放大，所有的企業(yè)都開始變得謹(jǐn)慎，現(xiàn)在，企業(yè)考慮更多的，便是如何調(diào)整戰(zhàn)略，控制運(yùn)營成本，以便應(yīng)對更加惡劣的生存環(huán)境以及更為激烈的市場競爭。然而，很多集團(tuán)企業(yè)面臨如下困境而深陷泥淖：

集團(tuán)管控困境之一：如何快速實(shí)現(xiàn)管理平衡

集團(tuán)管理困境之二：如何有效跨越孤島林立

集團(tuán)管控困境之一——管理平衡

集中或分治是集團(tuán)的主要考慮內(nèi)容之一，如果把大型的企業(yè)集團(tuán)比喻成一個(gè)“帝國”，那么這個(gè)“帝國”無時(shí)無刻不在面對各種矛盾，“帝國”中的“江湖”是一統(tǒng)天下還是各立山頭分而治之，則是集團(tuán)管控中時(shí)刻需要考慮的問題。集團(tuán)管控成敗的關(guān)鍵管理要素一般會涉及如下方面，即：戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施能力、投資回報(bào)能力、業(yè)務(wù)必要性和業(yè)務(wù)流程必要性、管理成熟度、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、信息管理能力以及責(zé)權(quán)利配套機(jī)制等。

任何集團(tuán)型企業(yè)的管控模式，無非都是將這些具體的管理要素進(jìn)行集權(quán)、分權(quán)，主要形成了資本控制、戰(zhàn)略控制和職能控制等幾種業(yè)界常見的主要管控模式。為了制定合理有效的管控模式，我們可以看到很多集團(tuán)企業(yè)為此不惜巨資，請顧問，做診斷，搞咨詢，花費(fèi)了相當(dāng)大的力氣群策群力制定了一堆的授權(quán)手冊流程說明書之類，最后顧問走了，手冊與說明書在現(xiàn)實(shí)的施行中耗盡了實(shí)施人的精力與勇氣，企業(yè)當(dāng)初的管理設(shè)想在實(shí)施中逐步走樣和流于形式，企業(yè)又慢慢歸于平靜。

我們可以看到，任何一種管控模式，其問題不僅僅停留在制定管控模式本身就能解決的，它更需要的是能有具體的途徑來落實(shí)。

當(dāng)然，筆者也曾聽說過因?yàn)樾枰獔?zhí)行流程而失去效率的故事：某運(yùn)輸集團(tuán)企業(yè)面臨著收購一個(gè)因資金問題而瀕于絕境的直接競爭對手的很好機(jī)會，但等相關(guān)經(jīng)辦人層層請示完畢準(zhǔn)備洽購時(shí)，該企業(yè)已經(jīng)被一另一家企業(yè)購入曩中。當(dāng)然，我們也可以看到很多集團(tuán)型企業(yè)面臨著“一放就亂，一管就死”的困境。

因此如何快速貫徹落實(shí)集團(tuán)型企業(yè)所選擇的管控模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部和下屬企業(yè)在管理深度、管理幅度的平衡將是集團(tuán)管控是否真正成功的重要因素。

集團(tuán)管控困境之二——孤島林立

我們回頭看看，集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部一般會存在著哪些特點(diǎn)呢：

業(yè)務(wù)范圍跨地域。

一般的集團(tuán)企業(yè)，其業(yè)務(wù)范圍往往是跨區(qū)域的，跨省甚至跨國的集團(tuán)企業(yè)比比皆是。隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化，業(yè)務(wù)壁壘已經(jīng)逐步降低，企業(yè)的業(yè)務(wù)視野已經(jīng)不再偏安于一隅，因此，集團(tuán)企業(yè)往往存著跨地域的特點(diǎn)。

經(jīng)營范圍跨行業(yè)。

資本的逐利性決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)將會逐鹿而居，甚至有些企業(yè)不再滿足于橫向一體化、核心多元化，而是直接在行業(yè)外構(gòu)建核心業(yè)務(wù)。

企業(yè)文化多元化。

集團(tuán)企業(yè)的員工構(gòu)成往往比較復(fù)雜，有地域、民族和文化等方面的差異，而這種企業(yè)文化的多元性對于管理也將產(chǎn)生諸生頭疼的問題。

信息化水平各異。

一般集團(tuán)下屬的企業(yè)對于信息系統(tǒng)的建設(shè)、技術(shù)路線選擇以及應(yīng)用水平等都會存在著較為明顯的差異。而這種差異也會對集團(tuán)管控模式的落地產(chǎn)生一定的阻礙。

局部化。

集團(tuán)下屬的企業(yè)及各生產(chǎn)部門只注重于局部業(yè)務(wù)的流程，缺乏以全局的眼光來制定和優(yōu)化流程，最終流程的執(zhí)行效率只會在局部范圍內(nèi)得到很小的提升，而集團(tuán)下屬的這些流程彼此并不相關(guān)，各行其是。

由上述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)最終會在集團(tuán)內(nèi)部形成一個(gè)個(gè)的孤島：業(yè)務(wù)孤島、組織孤島、文化孤島、信息孤島以及流程孤島等等。

正是這些形態(tài)與內(nèi)容各異的孤島，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部、下屬企業(yè)內(nèi)部、部門之間在業(yè)務(wù)、組織、文化、信息和流程上的相對孤立，各種信息和知識（如經(jīng)驗(yàn)案例和生產(chǎn)信息等）無法或者難以順暢地在部門與部門之間流動(dòng)。

而這種孤島的存在，將很難實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)戰(zhàn)在既定管控模式下的戰(zhàn)略貫徹和落實(shí)，存在著很多執(zhí)行走樣的情況。

由此可見，要真正實(shí)現(xiàn)和理順集團(tuán)總部和下屬公司的關(guān)系，解決權(quán)力分配和靈活性問題，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化，那么則需要跨越集團(tuán)內(nèi)部所存在的諸多差異和各種孤島，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)管理跨度和管理深度的清晰界定，構(gòu)建和諧統(tǒng)一的管理過程，真正貫徹落實(shí)和執(zhí)行集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇。