如果項目比較大的話，建議采用一些項目預(yù)算管控軟件，這樣可以省下很多麻煩，推薦名易軟件

　　一、強(qiáng)化管理

　　構(gòu)成責(zé)任成本的要素有直接費(fèi)(人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi))和間接費(fèi)。工程項目責(zé)任成本管理是按照項目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀要求，在項目各部門分解項目的全面，形成各部門的目標(biāo)成本(包括辦公室、物資部、工經(jīng)部等部門)，在項目實(shí)施全過程管理由各部門及時檢查實(shí)際成本與目標(biāo)成本的偏差，及時采取措施減小偏差，從而實(shí)現(xiàn)對成本的全員、全方位、全過程的控制。

　　加強(qiáng)項目成本策劃，及時編制責(zé)任成本預(yù)算。項目部組建后，立即組織人員對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行調(diào)查，并對施工方案和設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化，編制實(shí)際的施工組織設(shè)計，重點(diǎn)從路基高邊坡設(shè)計、交通臨時道路組織、舊橋拆除、鋼箱梁的架設(shè)方案等方面入手，根據(jù)優(yōu)化后的方案編制項目責(zé)任成本預(yù)算。

　　1.強(qiáng)化責(zé)任成本控制

　　劃分責(zé)任中心，明確責(zé)任范圍。根據(jù)工程特點(diǎn)，項目部將分部分項工程劃分為若干個責(zé)任成本中心，將施工費(fèi)用按照各中心的施工范圍進(jìn)行分解，明確各中心的責(zé)任預(yù)算，并與各中心簽訂責(zé)任預(yù)算控制責(zé)任狀，使各中心均肩負(fù)成本責(zé)任，并將實(shí)際成本低于責(zé)任預(yù)算的費(fèi)用用于責(zé)任中心的獎勵。

　　2.加強(qiáng)材料控制，明確控制重點(diǎn)

　　材料費(fèi)用一般占工程成本的60%，所以材料的控制是成本控制的重點(diǎn)。項目部主要從三個方面著手工作，一是材料用量的控制。根據(jù)施工圖預(yù)算、企業(yè)技術(shù)裝備水平、施工人員的綜合素質(zhì)以及工藝質(zhì)量要求，測算合理的材料耗用率指標(biāo);二是材料采購環(huán)節(jié)的控制。主要由物資設(shè)備部進(jìn)行。首先要對市場行情進(jìn)行調(diào)查，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料;其次是合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式以降低運(yùn)輸成本;最后綜合市場調(diào)查的情況，選擇多家進(jìn)行招標(biāo)，擇優(yōu)確定中標(biāo)單位;三是考慮資金使用的時間價值，盡量減少資金占用，合理確定各種材料的進(jìn)場時間、堆放地點(diǎn)和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運(yùn)費(fèi)用的發(fā)生。

　　3.間接費(fèi)的控制

　　項目管理費(fèi)是一筆非常大的開支，每增加一個百分點(diǎn)、項目效益就減少一個百分點(diǎn)，因此控制項目經(jīng)費(fèi)開支對項目效益有著十分重要的影響。間接費(fèi)主要是管理人員的費(fèi)用，在滿足工作的前提下，項目部盡量壓縮非生產(chǎn)人員，實(shí)行一人多崗，采取指標(biāo)控制、費(fèi)用包干的辦法，最大限度的節(jié)約非生產(chǎn)性開支。根據(jù)公司相關(guān)辦法，項目管理人員的收入由崗位工資和效益工資組成，按照相應(yīng)崗位確定崗位工資，按月發(fā)放，項目部每季度進(jìn)行一次經(jīng)營分析和考核，經(jīng)公司考核后，盈利部分按一定比例審批季度的效益工資，無盈利則不發(fā)放效益工資，連續(xù)虧損的崗位工資下浮發(fā)放。

　　4.人工費(fèi)的控制

　　結(jié)合責(zé)任成本的完成情況，對各班組實(shí)行工資包干制度。按照工程任務(wù)單的形式標(biāo)明目標(biāo)、規(guī)格、數(shù)量及工程進(jìn)度和工期，并結(jié)合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低率等因素決定班組工資，以全額計件的形式進(jìn)行核算，實(shí)行上不封頂、下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費(fèi)用。

　　二、工程成本的計算

　　企業(yè)應(yīng)在期末對未完工程進(jìn)行盤點(diǎn)，按照預(yù)算定額規(guī)定的工序，折合成已完部分分項工程量，再乘以該部分分項工程預(yù)算單價，以計算出期末未完工程成本。

　　利用公式：期初未完工程成本+本期發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用期末未完工程成本=本期已完工程成本。

　　三、應(yīng)注意的幾個問題

　　1、成本的均衡性問題

　　施工的過程分三個階段，人、材、物的投入也有其不同，每個階段的成本核算也都有其特點(diǎn)，在實(shí)際工作中，往往不注意這些。

　　1)、籌建期存在的問題

　　施工項目在籌建期間是一般是沒有產(chǎn)值的，費(fèi)用除計入固定資產(chǎn)及福利費(fèi)以外，其余一般應(yīng)計入長期待攤費(fèi)用科目，工程開工后分期攤?cè)氤杀?。也就是說，成本費(fèi)用在當(dāng)期不體現(xiàn)，這樣可以避免工程項目在籌建期就出現(xiàn)人為虧損的現(xiàn)象。

　　2)、正常施工期存在的問題

　　北方冬季不能施工，但也要有費(fèi)用發(fā)生，發(fā)生的應(yīng)計入工程成本的費(fèi)用屬于未完工程性質(zhì)的，應(yīng)計入相應(yīng)科目核算，如果來年開工后，有可靠的價款收入，則當(dāng)期發(fā)生的費(fèi)用不予結(jié)轉(zhuǎn)，待開工后一次或分期結(jié)轉(zhuǎn)，否則直接計入當(dāng)期成本。

　　3)、收尾階段存在的問題

　　正常施工期應(yīng)對收尾的費(fèi)用予以充分估計，通過預(yù)提費(fèi)用計入成本，這樣可以防止工程先盈后虧，也能保證工程尾工階段有足夠的資金支持。

　　2、分包工程核算問題

　　分包工程分兩種形式：一種是作為自行完成工作量，另一種是不作為自行完成工作量。作為自行完成工程量的分包工程在核算上自然與自營工程相同;不作為自行完成工作量的分包工程在核算上與自營工程沒有本質(zhì)性的差別，只不過它講的是總體成本，屬于臨建部分的需要攤銷，屬于主體部分的要與自營工程同步進(jìn)行，體現(xiàn)出分包工程利潤。在實(shí)際工作中，分包工程的核算往往是以款項的支付為依據(jù)，而不是采取應(yīng)收應(yīng)付制，造成成本不均衡，而且分包工程的利潤體現(xiàn)在自營工程之中，無法直觀反映二者各自的經(jīng)營成果，與整個核算體系相分離。

　　3、成本口徑差異問題

　　施工企業(yè)成本核算的特殊方式主要是通過預(yù)算成本來衡量實(shí)際成本的節(jié)約和超支，但目前二者的口徑有許多不同。

　　1)、預(yù)算上的費(fèi)項目與會計核算內(nèi)容的不同

　　如會計上的管理費(fèi)用，期末轉(zhuǎn)至當(dāng)期損益。該項費(fèi)用只與時間相關(guān)。

　　2)、預(yù)算上的其他間接費(fèi)項目與會計核算內(nèi)容的不同

　　預(yù)算上的其他間接費(fèi)項目中的勞動保險費(fèi)與會計核算中管理費(fèi)用勞動保險費(fèi)相對應(yīng);其他間接費(fèi)用項目中的臨時設(shè)施費(fèi)與會計核算有所不同，會計上通過臨時設(shè)施科目歸集臨時設(shè)施費(fèi)用，并通過工程施工其他直接費(fèi)科目攤銷。

　　3)、因為預(yù)算與會計是兩個不同體系，預(yù)算成本與實(shí)際成本總是存在的一些差異。

　　4)、預(yù)算上沒有的項目，實(shí)際中可能發(fā)生的費(fèi)用。