本文分析了目前軟件外包的重要意義和目前的形勢，提出基于“雙贏”策略的軟件外包采購思想。在項目管理理論、CMM和ISO9000的基礎(chǔ)上，提出和細化了軟件項目外包采購管理的總體框架和具體操作內(nèi)容。旨在通過對軟件外包項目采購的選擇購買、跟蹤與控制、評估驗收和項目后處理等過程的研究，來提高軟件外包采購的項目管理水平，滿足承包方對分承制方產(chǎn)品在質(zhì)量、進度和成本等方面的要求和對外包過程的有效控制，為軟件項目外包采購管理人員提供具體的操作過程。
　　一、基本概念和背景

　　項目管理理論是一門綜合多門學科的新興研究領(lǐng)域，共有九大知識領(lǐng)域，包括項目集成管理、項目范圍管理、項目、項目費用管理、項目、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理。項目采購管理是指需要從執(zhí)行組織以外獲得貨物和服務(wù)的過程。通常把貨物和服務(wù)稱為產(chǎn)品，把買方稱為業(yè)主或?qū)?yīng)分承制方的總承包商，而賣方稱為承包商、廠商或。項目采購管理一般包括以下主要過程：采購計劃編制，詢價計劃編制，詢價，承包商選擇，，合同收尾[1]。

　　對于軟件產(chǎn)品，一般采購可以分為兩大類，一類是對已經(jīng)在市場流通的軟件產(chǎn)品進行采購。例如，某企業(yè)想做信息化建設(shè)項目，涉及到數(shù)據(jù)庫，那么它就可以在目前市面流行通用的幾種廠家和種類的數(shù)據(jù)庫中選擇。例如Oracle公司的Oracle數(shù)據(jù)庫，Microsoft公司的SQLSever，IBM公司的DB2數(shù)據(jù)庫等等。然后根據(jù)自己的需求，通過詢價、簽合同、安裝培訓等過程來購買此類產(chǎn)品。這種采購過程基本已經(jīng)形成幾套通用的解決方案，比較簡單，中國企業(yè)在處理這類產(chǎn)品的采購時，大部分都處理的較好。個別的企業(yè)由于需求分析不清晰，培訓工作不到位等原因，也會產(chǎn)生購買的產(chǎn)品不適用，或不會用的情況。另外一類軟件產(chǎn)品采購的形式是外包采購。它是指在市場上沒有出現(xiàn)現(xiàn)成的產(chǎn)品或者沒有適合自己企業(yè)需求的產(chǎn)品的情況下，需要以定制的方式把項目（功能模塊）承包給其他企業(yè)。例如某企業(yè)需要實施企業(yè)資源計劃項目（ERP），雖然可以購買BAAN軟件，但是基于本企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理軟件必須定制，對于各個原有孤立島的集成軟件，無法購買現(xiàn)成的產(chǎn)品，必須自己開發(fā)或外包給別的公司。

　　二、軟件項目外包采購管理的意義

　　許多大型復(fù)雜工程項目的實施需要業(yè)主、總承包商、分承制商、供應(yīng)商和開發(fā)制造商等共同合作來完成。因此在任何甲方和乙方之間必不可少的涉及到部分子項目（功能模塊）的采購活動。目前社會中，企業(yè)的信息化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)正在世界范圍內(nèi)展開。誰先進行信息化改造，誰就早日適應(yīng)社會發(fā)展的要求，獲得巨額利潤。大規(guī)模的化建設(shè)形成了龐大的軟件產(chǎn)品市場，促進了軟件業(yè)的發(fā)展。許多項目龐大復(fù)雜、高風險并且涉及高科技信息領(lǐng)域，在客觀上使企業(yè)需要采購和外包許多產(chǎn)品，包括軟件產(chǎn)品。主觀上，在經(jīng)濟全球一體化形式下，這種外包采購作為采購活動的一種特殊的、更為復(fù)雜的形式，在企業(yè)中更為普遍存在。　　企業(yè)為了在日益競爭的社會環(huán)境中增強自身的核心競爭力，需要根據(jù)企業(yè)的特點，專門從事某一個領(lǐng)域或幾個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)形成自己的核心業(yè)務(wù)，把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上；把一些非自己擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的子項目和功能模塊外包給有實力和優(yōu)勢的公司，才有利于加快項目的完工進度，降低風險，優(yōu)化資源配制，保證項目質(zhì)量，降低成本，創(chuàng)造更高的價值。

　　以電信行業(yè)為例，愛立信公司2000年底宣布把手機生產(chǎn)的絕大部分業(yè)務(wù)外包給新加坡的Flextronics公司，專注于移動通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)。原因是愛立信的移動通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的銷售占愛立信公司銷售額的54%，利潤達90%以上，占有全球的移動通信市場分額高達30%，而手機生產(chǎn)的投資回報率很底，甚至出現(xiàn)虧損情況。對于愛立信而言，手機生產(chǎn)“外包”是在信息化時代的戰(zhàn)略調(diào)整，希望通過外包生產(chǎn)，調(diào)整投資結(jié)構(gòu)，使手機降低成本并且盡快盈利，集中精力穩(wěn)定和拓展電信業(yè)的新市場。出于同樣目的，美國的摩托羅拉公司也表示將外包部分地區(qū)的手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)。作為手機市場份額最大的諾基亞，在專注于手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)的同時，大力開發(fā)周邊產(chǎn)業(yè)。希望以手機業(yè)務(wù)帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。從三大公司的投資趨勢，可以看出，“外包”作為一種先進的國際專業(yè)化的生產(chǎn)方式正被一些大公司越來越多的采用。我國正處在信息化建設(shè)的高速發(fā)展階段，必然會有越來越多的企業(yè)由于自身的能力限制或業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，將采取業(yè)務(wù)“外包”的生產(chǎn)方式。

　　就軟件項目外包采購的市場來說，2000年是企業(yè)信息化實施的第一年，國內(nèi)企業(yè)，特別是大型企業(yè)的信息化項目開始運作。行業(yè)信息化改造重點將由原來的電信、金融、海關(guān)等行業(yè)轉(zhuǎn)向交通、制造、醫(yī)療等傳統(tǒng)行業(yè)。這些行業(yè)由于自身計算機技術(shù)水平和業(yè)務(wù)發(fā)展重點的原因，將會把大量的軟件項目外包給軟件公司。根據(jù)CCID的統(tǒng)計（軟件可以分成平臺軟件、中間軟件和應(yīng)用軟件），2000年中國軟件市場中應(yīng)用軟件的銷售額為147億元，占軟件總市場份額的63.9%。預(yù)計到2005年，計算機信息服務(wù)和軟件市場銷售額增長到1750億元。屆時我國軟件項目“外包”市場潛力可想而知。

　　三、軟件外包采購管理存在的問題

　　雖然在傳統(tǒng)行業(yè)，許多工程項目的采購活動，例如機械工程項目或建筑工程項目等等已經(jīng)形成比較成熟的管理體制和標準。但是軟件項目的外包管理工作并不象其他行業(yè)那樣順利。

　　軟件引起廣泛注意源于20世紀70年代中期，當時發(fā)現(xiàn)70%的項目是因為管理不善而引起。20世紀90年代中期，美國的軟件開發(fā)仍然很難預(yù)測，大約只有10%的項目能夠在預(yù)定的費用和進度下交付。商用軟件通常只有9%(中小型軟件公司有16%)的軟件項目能夠及時交付且費用并不超支。

　　這里有多方面的原因：軟件產(chǎn)品作為一種特殊商品形式，具有高度不可測量性和高度柔性；軟件企業(yè)開發(fā)能力還不太成熟，軟件開發(fā)大多數(shù)還處于手工作坊方式，軟件研發(fā)企業(yè)有其自身的運做方式，人為因素比重大，不好量化管理。由于不確定因素太多，許多軟件開發(fā)企業(yè)對于自己的項目都難以精確控制進度、質(zhì)量、資源和成本，那么對于業(yè)主來說，想對外部企業(yè)（例如分承制商）保持良好控制力的難度就更大了。再加上具有技術(shù)優(yōu)勢的軟件開發(fā)商一般集中在幾個科技發(fā)達的大城市，與業(yè)主的距離遠，相互的交流不方便，因此許多軟件采購項目的實際應(yīng)用效果都差強人意：不適用，進度超期，性能達不到標準，成本太高等等情況時有發(fā)生。

　　軟件項目外包采購的成功與失敗不僅僅影響到當前軟件項目的質(zhì)量、成本和工作進度，而且關(guān)系到企業(yè)信息化建設(shè)整個項目的整體結(jié)構(gòu)、性能以及進度，意義重大。特別是當軟件項目作為整體項目計劃關(guān)鍵路徑的一個環(huán)節(jié)，軟件項目采購的進度直接影響整體項目的進度，并且總成本將成指數(shù)級增加。由于軟件采購的情況特別復(fù)雜，涉及的學科領(lǐng)域不僅是科學技術(shù)上的，還有商業(yè)上的和觀念上的，軟件項目外包采購管理水平的高低，將直接關(guān)系到企業(yè)整個信息化建設(shè)進程。因此軟件項目采購管理作為項目管理理論中一個新的研究課題，有必要給予足夠的重視。

　　四、目前軟件外包采購管理情況

　　美國項目管理協(xié)會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）[1]、美國卡內(nèi)基-梅隆大學軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（CMM）[2,3]和國際標準ISO9000-3[4]中雖然對外包采購管理的流程有過論述，但是他們指出的只是外包采購管理的一般原則；雖然人們可以結(jié)合自身企業(yè)特點實施標準，具有一定靈活性，但是事物的另一對立面就是操作過程不具體。這給軟件產(chǎn)品的外包采購管理者帶來具體操作上的困惑。另外PMBOK體系原則上是應(yīng)用在各個行業(yè)的，缺乏針對軟件領(lǐng)域的特點做專門的論述。ISO9000-3系列和CMM雖然是針對軟件領(lǐng)域的標準，但是ISO9000-3的最大的特點是只告訴你要按規(guī)定做，不強調(diào)效果和后續(xù)改善，不強調(diào)經(jīng)驗積累和后評估。從這個意義上講ISO9000注重水平的評估，不太強調(diào)提高企業(yè)成長的過程，因此對于提高企業(yè)的管理水平意義不大；CMM雖然旨在強調(diào)企業(yè)的過程能力的持續(xù)改進，但是它重點強調(diào)軟件的開發(fā)過程管理和產(chǎn)品管理，缺乏軟件的分發(fā)、轉(zhuǎn)交和服務(wù)等方面的管理標準，所以也有一定的局限性。

　　五、基于“雙贏”策略的軟件外包采購思想

　　本文作者在集成美國項目管理協(xié)會的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）和美國卡內(nèi)基-梅隆大學軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”（SW-CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中關(guān)于外包采購的宗旨的基礎(chǔ)上提出“雙贏”策略的軟件外包采購思想。

　　“雙贏”策略的軟件外包采購思想旨在利用雙方業(yè)務(wù)能力互補，通過共同合作完成軟件外包項目，達到“雙贏”的目的，促進雙方業(yè)務(wù)總體能力的提高。這種“雙贏”策略要求雙方在以下方面達成共識：雙方共同關(guān)注過程控制，才能保證有效結(jié)果；只能成功，不能指望依靠懲罰手段來收回采購成本，軟件外包采購項目的失敗對整個項目帶來的損失是巨大的；在合作過程中，建立對分承制商關(guān)系的管理體系，作為以后合作的基礎(chǔ)；重視開發(fā)過程的風險評估和采購項目后評估，使得雙方業(yè)務(wù)能力得到持續(xù)提高。

　　傳統(tǒng)的外包采購中，采購方只關(guān)心分承制商產(chǎn)品的進度和質(zhì)量，以為只要分承制商按期、按質(zhì)交貨，就可以圓滿結(jié)束此次采購活動。有些項目盡管前期進度和質(zhì)量滿足合同要求，但是許多是以高投入、高負荷、高消耗等手段來保證的，這給后期帶來極高的風險。在階段評審中，如果采購方對分承制商開發(fā)過程中的費用投入、人員負荷、資源消耗、組織結(jié)構(gòu)變化等漠不關(guān)心，因此就不能及早預(yù)見風險、控制風險。很難想象，后期在費用透支、人員疲憊或流失嚴重的情況下，分承制商仍能保證產(chǎn)品質(zhì)量和進度。這種情況下，采購方只能要么加大投入，要么終止合同，并要求賠償，要么延期驗收等等。其副作用可想而知。而分承制商為了減少損失，根據(jù)博弈論中子博弈精練納什均衡原理，必然采取降低質(zhì)量要求，減少投入的策略，來加快進度。結(jié)果最終還是采購方遭受損失。