這里垂直化是指垂直化延伸發(fā)展，是指經(jīng)銷商企業(yè)向上下游業(yè)務(wù)進(jìn)行延伸，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈一體化經(jīng)營的整合。

一般垂直化延伸有兩個(gè)方向：一是向上游業(yè)務(wù)的延伸，那么這種延伸的企業(yè)，往往把自己定位于品牌運(yùn)營商，那么通過樹立分銷商自己的品牌，向上游廠家進(jìn)行貼牌，甚至直接建廠或收購企業(yè)生產(chǎn)。二是向下游延伸發(fā)展，就是不僅僅依靠分銷業(yè)務(wù)，而是建立自己的直銷網(wǎng)點(diǎn)或者專賣終端。

案例鏈接：華澤模式

作為下游的弱勢經(jīng)銷商，只有擺脫對(duì)大品牌的依賴，才能掌握真正的主動(dòng)權(quán)。因此，利用既有的通路優(yōu)勢，華澤集團(tuán)創(chuàng)造性地打造出了金六福品牌。但作為一個(gè)品牌運(yùn)營商的角色，卻又常常受到上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)的諸多限制，因此，華澤集團(tuán)又通過并購整合等方式將一些二三線品牌納入上游的價(jià)值鏈中。而在品牌運(yùn)營和生產(chǎn)環(huán)節(jié)都得到有效整合、但卻沒有一個(gè)統(tǒng)領(lǐng)全國的渠道品牌的情況下，華澤集團(tuán)又創(chuàng)辦了華致酒行，從而打通了白酒行業(yè)的各個(gè)鏈條，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋。

一、向上延伸，貼牌運(yùn)營

1998年的中國白酒市場，競爭正值白熱化的階段。然而這一殘酷的現(xiàn)實(shí)并沒有嚇到一些勇吃螃蟹的探索者，吳向東便屬于這樣的人。作為一名下游的經(jīng)銷商，吳向東們的日子顯然是越來越難過。大頭的利潤不僅被大品牌分走，而且大品牌還動(dòng)輒殺熟，取消代理資格、要求經(jīng)銷商壓貨等，經(jīng)銷商們幾乎沒有發(fā)言權(quán)，且生意存在極大的不穩(wěn)定。吳向東想自己做一個(gè)品牌。憑借多年代理五糧液積累起來的良好關(guān)系，吳向東找到五糧液的決策者，并與五糧液簽訂了OEM協(xié)議。協(xié)議中，五糧液負(fù)責(zé)生產(chǎn)，吳向東負(fù)責(zé)品牌建設(shè)和零售管理系統(tǒng)，一個(gè)名叫金六福的品牌便在這樣的環(huán)境下策劃出來了。

從1998年零售管理系統(tǒng)第一瓶金六福酒，到2008年底，金六福的年?duì)I業(yè)額已超過60億元，用10年時(shí)間在中國白酒行業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)從無到有，從小到大的奇跡，一躍成為僅次于貴州茅臺(tái)82億元和五糧液79億元的探花，穩(wěn)坐白酒行業(yè)的第三把交椅。據(jù)世界品牌大會(huì)所公布的中國500最具價(jià)值品牌排行榜顯示：2009年金六福品牌價(jià)值達(dá)到60.37億元，位于總排行榜的136位，食品、飲料行業(yè)第17位。

然而，金六福雖然在品牌運(yùn)作上極其成功，其借腹生子的出生又讓其有著諸多桎梏。華澤集團(tuán)本身不產(chǎn)酒，只負(fù)責(zé)品牌運(yùn)營和零售管理系統(tǒng)，模式必然要受到的制約，隨著零售管理系統(tǒng)規(guī)模的擴(kuò)大，與生產(chǎn)商的摩擦在所難免。2002年，五糧液單方面決定改變金六福酒包裝瓶，而這一強(qiáng)行的決定致使金六福零售管理系統(tǒng)收入減少5000萬元以上。因此，金六福在站穩(wěn)腳跟之后，便決定向上游酒類生產(chǎn)領(lǐng)域擴(kuò)張，以擺脫生產(chǎn)受制于人的困境。

二、向上延伸，收編地方軍

白酒是個(gè)特殊的行業(yè)，受工藝沉淀、環(huán)境、水質(zhì)等諸多限制，自建酒廠不僅將耗費(fèi)大量時(shí)間，且在酒質(zhì)上未必能夠保證質(zhì)量。另一方面，中國市場上中小酒廠過剩，大量資產(chǎn)閑置，并購整合上游酒廠無疑是一條可行且便捷的道路。

2001年底，金六福斥資3100萬元，收購云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司55.97%的股份，成為香格里拉、藏秘等品牌的新主人；2003年7月，收購湖南邵陽市酒廠，并更名為湖南湘窖酒業(yè)有限公司；2004年1月，收購安徽中華玉泉酒廠，并更名為臨水酒廠；在這場并購中，先后被華澤納入旗下的企業(yè)還包括中華中恒華醇酒廠、荊河酒業(yè)、衡陽回雁峰酒廠、黑龍江省玉泉酒業(yè)、廣西全州湘山酒廠、江西李渡酒業(yè)、陜西太白酒業(yè)等二十余家地方白酒企業(yè)。

三、向下延伸，打造自有終端

吳向東認(rèn)為，未來的商業(yè)競爭不再是一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)的競爭，而是一條價(jià)值鏈與另一條價(jià)值鏈的競爭。當(dāng)在擁有了巨大白酒產(chǎn)能以及充足的品牌營銷能力之后，深知白酒終端尚未形成寡頭競爭之勢后，華澤集團(tuán)則將觸角又悄悄延伸到了終端，并創(chuàng)立華致酒行。

在品牌定位上，華致酒行只選擇了一件事：不賣假酒的專賣店。市場普遍認(rèn)為，專賣店就是賣假高檔酒的基地。在運(yùn)營模式上，華致酒行選擇公司與當(dāng)?shù)睾匣锶撕献鬟\(yùn)營的模式。合伙人的資金實(shí)力并不是主要的考量條件，關(guān)鍵是否具備足夠強(qiáng)大的關(guān)系網(wǎng)。華致酒行希望借助合伙人牢固的地方資源，源源不斷地輸入其成型的服務(wù)體系和多元產(chǎn)品系列。2009年，華致酒行交出了一份漂亮的成績表：零售管理系統(tǒng)額超過10億元，凈利潤2億元，其連鎖經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)也達(dá)到了500多家。吳向東坦言：華致酒行‘代理+連鎖’的模式，是目前國內(nèi)綜合酒業(yè)中的首創(chuàng)，也是華致酒行吸引投資者的最大賣點(diǎn)。

華澤起步于經(jīng)銷商，圍繞在酒的垂直鏈條做文章，僅用10年時(shí)間，完成了制造商、品牌商、終端商以及資本集團(tuán)的完整酒水產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。

案例鏈接：天宇模式

天宇朗通是從北京市百利豐通訊器材有限責(zé)任公司發(fā)展過來的一家以全國性的手機(jī)分銷渠道為基礎(chǔ)，同時(shí)具有手機(jī)設(shè)計(jì)能力、生產(chǎn)能力、分銷能力和售后服務(wù)能力的專業(yè)手機(jī)公司。

這也是一個(gè)典型的由經(jīng)銷業(yè)務(wù)垂直延伸兼容制造行業(yè)的成功案例。

天語掌門人榮秀麗做手機(jī)分銷商起家，在零售管理系統(tǒng)方面她比其他手機(jī)品牌廠商理解得更深刻。手機(jī)能不能零售管理系統(tǒng)出去，除了受價(jià)格、品牌、功能和外觀等因素影響外，還應(yīng)該考慮一點(diǎn)，渠道商和經(jīng)銷商是否能花力氣賣你的手機(jī)而不賣其他品牌的手機(jī)。在手機(jī)成為時(shí)尚電子消費(fèi)產(chǎn)品之后，手機(jī)價(jià)格不斷降價(jià)成為行業(yè)的鐵律，擁有庫存即意味著要承受產(chǎn)品跌價(jià)的損失。而傳統(tǒng)的手機(jī)零售管理系統(tǒng)模式（手機(jī)廠商先向渠道商和代理商供貨，然后由渠道商和代理商再向經(jīng)銷商供貨。因?yàn)榇砩毯徒?jīng)銷商不是買斷手機(jī)經(jīng)營，所以它們并不會(huì)對(duì)手機(jī)庫存負(fù)責(zé)）決定了代理商和經(jīng)銷商賣不完的手機(jī)可以再返回給手機(jī)廠商，這就需要廠家冒著承受產(chǎn)品跌價(jià)的巨大風(fēng)險(xiǎn)！天語為了避免庫存之?dāng)_，并且及時(shí)地獲取市場對(duì)其推出手機(jī)零售管理系統(tǒng)的反應(yīng)，采用買斷模式，即代理商和經(jīng)銷商一次性將貨品買斷。當(dāng)然，若想讓代理商和經(jīng)銷商買斷貨品，從而轉(zhuǎn)移手機(jī)產(chǎn)品庫存跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，榮秀麗自然需要給渠道商和經(jīng)銷商更為低廉的價(jià)格。作為代理商和渠道商，若想從利潤蛋糕中分得更多，必將要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在推行手機(jī)買斷模式之后，代理商和經(jīng)銷商迫于風(fēng)險(xiǎn)壓力，它們會(huì)極力向消費(fèi)者推薦天語手機(jī)。

因?yàn)樽プ×耸謾C(jī)零售管理系統(tǒng)渠道推動(dòng)力的本原，通過不斷提升自己在服務(wù)、設(shè)計(jì)、分銷方面的能力，那么使天宇朗訊更加得以快速地發(fā)展。他們的營業(yè)額，從01年大概是40億，到了06年，他的分銷額增長到了140億。

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