一、 老板對HR的期望

        在老板眼中，從事人力資源工作的HR是個(gè)什么角色？這些不僅新入行者不清楚，連已經(jīng)入行者也未必明白。對于人力資源從業(yè)人員者在老板眼中的印象,通過對老板們的調(diào)查顯示，39.6%的管理者認(rèn)為是“后勤管家”；26.4%的老板認(rèn)為HR是企業(yè)的“參謀”；22.6%的人認(rèn)為HR部門只是“服務(wù)員”團(tuán)隊(duì)；只有11.3%的人認(rèn)為是“合作伙伴”。如果有幸進(jìn)入到HR已經(jīng)上升到“合作伙伴“的企業(yè)，會(huì)是HR從業(yè)者非常幸運(yùn)的職業(yè)生涯。   值得關(guān)注的是，民營/私營老板中66.7%的人雖然認(rèn)為HR在企業(yè)中的角色是“服務(wù)員”，但更期望HR的價(jià)值發(fā)揮最大化，成為自己的參謀。在國企和外企中，由于人力資源各項(xiàng)規(guī)章制度比較完善，所以，HR則充當(dāng)著“后勤管家”的角色，為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)行。這就要求人力資源從業(yè)人員有一顆服務(wù)與包容的心，為企業(yè)的發(fā)展甘當(dāng)“管家”角色。

        雖然人力資源在中國發(fā)展實(shí)踐并不是很長，但隨著老板們越來越熟悉人力資源所能發(fā)揮的作用，對人力資源所產(chǎn)生的價(jià)值自然也就期望越高起來，所以，在“您期望您的人力資源發(fā)揮什么作用？”一項(xiàng)調(diào)查中，持“戰(zhàn)略的推動(dòng)者”態(tài)度的管理者占總接受調(diào)查人數(shù)的41.5%；希望成為“服務(wù)支持者”態(tài)度的占39.6%；其實(shí)，在調(diào)查中，很多管理者更希望自己的HR成為“制度和公司理念的執(zhí)行者”。22.6%的管理者最希望HR部門成為“戰(zhàn)略的參與決策者”。這與目前大部分HR給自己做的職業(yè)規(guī)劃極為類似。不同性質(zhì)企業(yè)希望人力資源發(fā)揮的作用

        不同性質(zhì)企業(yè)的管理者期望HR發(fā)揮的功能還不一樣，國企的管理者希望HR成為“服務(wù)支持者”，其次是“制度和公司理念的執(zhí)行者”和“戰(zhàn)略的推動(dòng)者”，希望HR的服務(wù)意識(shí)更強(qiáng)。這點(diǎn)上，民企業(yè)與之類似。而對于外企的管理者來說，給HR的定位是“戰(zhàn)略的推動(dòng)者”和“戰(zhàn)略的參與決策者”。 

        二、HR應(yīng)扮演的三個(gè)角色

        .   變革初期的溝通組織者人們對未知的世界有本能的抵觸。當(dāng)變革來臨，人們對未來恐懼，開始產(chǎn)生消極抵觸情緒，擔(dān)心自己的位置、待遇受損，關(guān)心自己是否還有工作，是否還能勝任工作。產(chǎn)生這些情緒是人之常情，不僅是普通員工，除了變革發(fā)起者之外的所有人都會(huì)產(chǎn)生這樣的情緒?？蛇@些焦慮情緒會(huì)影響到他們的工作積極性，使他們落后于整個(gè)變革的進(jìn)程。因此，變革前期的溝通工作將決定成敗。人們對變革的恐懼、抵觸現(xiàn)象，絕大多數(shù)并非不可避免。初期淋漓盡致的關(guān)于變革的溝通，可以幫助公司把握好變革的脈搏。所以HR部門要幫助員工充分認(rèn)識(shí)變革的必要性。消除對變革的抵觸，有一個(gè)日漸流行的做法，就是讓相關(guān)人員參與到變革的實(shí)際操作中來。HR部門會(huì)組織員工大會(huì)，深入業(yè)務(wù)部門進(jìn)行宣講、答疑。

        .  業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者的好伙伴

        現(xiàn)在技術(shù)革命越來越快，公司的戰(zhàn)略性調(diào)整越來越頻繁，而改變做事方法，首先要從人開始。所以，公司HR部門不是被動(dòng)地應(yīng)付日常工作，而是要和各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。公司在主要業(yè)務(wù)部門都設(shè)有或大或小的人力資源部門，他們的主要任務(wù)是根據(jù)本業(yè)務(wù)部門的發(fā)展情況，制定相應(yīng)的人力資源解決方案，比如要招聘什么人（報(bào)給招聘部門執(zhí)行），員工考核（把考核結(jié)果上報(bào)給職能部門，從而影響員工的薪酬、培養(yǎng)等）。他們既受該區(qū)域人力資源經(jīng)理（全面負(fù)責(zé)職能部門和業(yè)務(wù)部門工作）的管理，同時(shí)，還要向上一級業(yè)務(wù)部門的人力資源主管匯報(bào)，又要服從于該區(qū)域業(yè)務(wù)部門的發(fā)展需要。事業(yè)部的變革，有時(shí)會(huì)涉及到經(jīng)理、HR部門、財(cái)務(wù)部門等。HR部門必須對此有所規(guī)劃，并進(jìn)行協(xié)調(diào)，和各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者一起共同為變革成功而努力。HR部門會(huì)協(xié)調(diào)各事業(yè)部門制定變革時(shí)間表，確定變革過程中什么時(shí)候完成什么任務(wù)、達(dá)到怎樣的效果，定下一個(gè)里程碑的時(shí)間點(diǎn)，保證按時(shí)按質(zhì)按量地完成變革。

        .  員工與公司間的利益平衡者

        在處理員工利益問題時(shí)，HR難免要進(jìn)行很多人情、事理、法規(guī)的決斷，這也就難免會(huì)涉及到“合理”還是“合法”的問題。HR 專業(yè)出身的人多半會(huì)按規(guī)章處理問題，而利益的協(xié)調(diào)往往是需要講求藝術(shù)性的。同時(shí)，問題的解決要看HR管理人員自身的信譽(yù)度和能量，以及在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)中是不是有地位。公司都希望員工不斷提高自身能力以適應(yīng)公司發(fā)展、期望員工在工作中可以全身心投入工作、員工應(yīng)接受公司的管理制度和工作方式等等。而作為員工，希望公司提供優(yōu)厚待遇、良好的發(fā)展空間、多元化豐富的福利、彈性工作時(shí)間、人性化管理、良好的人際關(guān)系、提升個(gè)人價(jià)值的培訓(xùn)、公司的認(rèn)可與激勵(lì)等等。雙方不同的需求使他們之間難免存在利益上的摩擦。HR就是這些摩擦中的平衡力量。有競爭力的薪資和良好的福利待遇確實(shí)是留住員工的一個(gè)重要因素，認(rèn)同感、安全感以及價(jià)值觀的平衡，也是不可或缺的。為最大限度地開發(fā)員工潛能，公司采取多種物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)手段，其中包括優(yōu)厚的福利待遇和公正的業(yè)績評估。公司對員工的業(yè)績經(jīng)常進(jìn)行評估，論功定酬，賞罰有據(jù)。

        每位員工在年初都必須制定個(gè)人承諾，做出一年的工作目標(biāo)和計(jì)劃。每個(gè)季度檢查一次執(zhí)行情況，第二年年初進(jìn)行全年總結(jié)，升級和漲工資都要看個(gè)人承諾的完成業(yè)績。

        三、HR工作對企業(yè)的重要性。

        任何一個(gè)組織的運(yùn)作,都離不開若干數(shù)量的人,而人又恰恰是自然界中最復(fù)雜的生物,要管理、領(lǐng)導(dǎo)好這批人可不是一項(xiàng)輕巧而簡單的工作。為企業(yè)招攬人才、培養(yǎng)人才，調(diào)整好現(xiàn)有員工情緒、激發(fā)他們的工作熱情，替員工捋順好公司內(nèi)部的人際關(guān)系，防止員工跳槽  這些與企業(yè)的正常、高效的運(yùn)作是密不可分的。為企業(yè)的長期發(fā)展，做著至關(guān)重要的支持。一個(gè)HR人員應(yīng)為企業(yè)做到如下幾點(diǎn):

        .為企業(yè)長期發(fā)展打好基礎(chǔ)

        縱觀各成功企業(yè)，都不會(huì)輕易裁員，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，不到萬不得已時(shí)也不會(huì)這么做的。因?yàn)檫@些企業(yè)明白,具有一個(gè)長期、穩(wěn)定、高效的團(tuán)隊(duì),企業(yè)才能又好又快的發(fā)展起來。即使有人員流動(dòng)，也只是極小范圍的。因?yàn)閷σ粋€(gè)企業(yè)來講，最重要的資源就是那些骨干員工。如果因“后院起火”走一批員工，對某些企業(yè)來講可能會(huì)迅速的招到一批新員工，在對新員工進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和能力培訓(xùn)期間，企業(yè)不僅效益創(chuàng)造的很低，而且所占用的人力、物力、時(shí)間的成本,也是筆不小的開支。

        如果員工每天對辦公室的勾心斗角耿耿于懷，對內(nèi)部的花邊新聞喋喋不休，勢必會(huì)影響到工作，其產(chǎn)生的效果自然是 “1 1<2”。如果HR人員能通過集體活動(dòng)幫助員工處理好人際關(guān)系，給他們一個(gè)良好的工作氛圍,員工間能夠很好的合作起來

        .為企業(yè)挑選好的“未來”

        根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，必定會(huì)招一批新員工進(jìn)來，以現(xiàn)在的就業(yè)形式來看,面試人員要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多余企業(yè)提供的職位數(shù)量，而且能夠馬上上任工作的人卻少之又少。所以必然會(huì)則 “優(yōu)”入取,作為HR人員,對這個(gè)“優(yōu)”肯定會(huì)有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)——人才可塑性。比起簡歷中的“研究生”“某某技術(shù)資格認(rèn)證”，能在短期內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造效益的則是人才的成長力。有些企業(yè)在招聘要求中注明:“要求本科學(xué)歷以上。”與其說企業(yè)看重文憑倒不如說是看重學(xué)習(xí)能力。不管是企業(yè)還是個(gè)人,你的基礎(chǔ)可以是零，可以從頭做起，但你必須有一個(gè)很好的發(fā)展方向、發(fā)展空間和發(fā)展速度。在企業(yè)創(chuàng)辦初期，發(fā)展方向已經(jīng)確定,而發(fā)展空間則會(huì)根據(jù)市場發(fā)展而有所變化,唯一能夠人為控制的就是發(fā)展速度,而發(fā)展速度則正是HR人員為企業(yè)挑選的“未來”所決定的。所以在挑選人才時(shí)，往往被選中的是可塑的“鐵”,而不是極其堅(jiān)硬的“金剛鉆”。

        .為企業(yè)做好“火災(zāi)”預(yù)防

        消防隊(duì)的方針是“以預(yù)防為主”,雖然火災(zāi)發(fā)生時(shí)可以進(jìn)行撲救，但撲救畢竟只是一種防止損失擴(kuò)大的手段，對已經(jīng)造成的損失是挽回不了的。而HR人員的工作跟消防員的工作則是大同小異，消防員針對的是真實(shí)的火災(zāi)，而HR人員所針對的“火災(zāi)”是指突發(fā)性、人為的、對企業(yè)工作、名譽(yù)等有破壞性的事件。例如:員工之間的沖突、下級頂撞上級、員工所做疏漏造成一定后果和負(fù)面社會(huì)影響等等，而在人力管理上則可以盡量的預(yù)防這樣的“火災(zāi)”。因?yàn)檫@些“火災(zāi)”的隱患正是來源于人。

        一桶清水,倒入一杯污水,所得到的就是一桶污水。一個(gè)員工工作散漫,可能會(huì)很快的“傳染”給其他員工,其他員工都認(rèn)真積極工作,卻很難帶動(dòng)散漫的人,使他認(rèn)真工作起來。這就是HR中“一條魚腥了一鍋湯”的道理。因此對員工的踏實(shí)、和善、融入集體性要格外的重視，對于起不到良好作用的員工必須做到及時(shí)辭退。

        “鐵”可能沒有那么華麗，但它給人一種“厚重”、“踏實(shí)”的感覺，而且就算它一開始也有“棱角”通過鍛造也會(huì)變得很平滑,最終將成為“鋼”。把它放在其他金屬中,也不會(huì)跟其他金屬“搶”眼。而“金剛鉆”雖然很華麗、很貴重、很搶眼，但給人的感覺卻是“浮華”，而且它極為“堅(jiān)硬”的特質(zhì)，又不能磨去它的“棱角”。這就是選擇“鐵”而不選擇“金剛鉆”的又一原因。

        .為企業(yè)守住最寶貴的“資源”

        企業(yè)最寶貴的資源是人才，而留住人才也是HR人員的工作之一。如果有已經(jīng)能勝任工作的員工跳槽，作為HR人員不要以“人家企業(yè)工資比我們高，有人跳過去很正?！睘榻杩凇９べY高只是一個(gè)客觀因素，只要工資合理，我想不會(huì)有人為了那么點(diǎn)金錢利益拋棄朝夕相處的同事，和藹、很具有領(lǐng)導(dǎo)能力、富有人格魅力的上司，還有自己辛辛苦苦為公司所付出的一切。所以作為HR人員，發(fā)生此類事件要從自身檢討在工作中哪一環(huán)出現(xiàn)了疏漏，并盡快去改善它。這樣的HR才能為企業(yè)留住人才，成為一名優(yōu)秀的HR人員。