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用項目化管理抓準(zhǔn)降本增效關(guān)鍵點(diǎn)
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有些亞洲企業(yè)在執(zhí)行資本項目方面比其他地區(qū)的競爭對手表現(xiàn)更佳。其他企業(yè)可以從它們那里學(xué)到什么呢？
大型新資本項目所需要的資源在全世界都很稀缺，從材料物品（例如鋼板和水泥）到工程、采購及建設(shè)人員的各種短缺都在使項目進(jìn)度大大延遲并導(dǎo)致新工廠、煉廠以及廠房成本超支。
這種壓力在亞洲是最大的，今后7年中，預(yù)計全世界50%以上的資本投資會投到這里。許多的西方企業(yè)深入了解了這一地區(qū)的快速增長，他們發(fā)現(xiàn)，最好的亞洲企業(yè)所擁有的不僅僅是本地優(yōu)勢，而且還在大型工業(yè)設(shè)施的成本控制和建造時間方面超越了全球重量級企業(yè)。例如，印度最大的私營企業(yè)瑞來斯實(shí)業(yè)公司（RelianceIndustries）在賈姆納格爾建造了一座世界級的煉油廠和石化聯(lián)合裝置，其資本成本比世界其他地區(qū)同類裝置所需的成本低20%，投入運(yùn)營所需要的時間也短30%。越來越多的亞洲企業(yè)在達(dá)到發(fā)達(dá)國家的質(zhì)量和安全標(biāo)準(zhǔn)的同時實(shí)現(xiàn)這種收益。在這些企業(yè)向西方擴(kuò)張、參與資本項目競爭時，以往的成功經(jīng)驗(yàn)會增強(qiáng)他們的實(shí)力。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成本和完工時間差異中大約一半是由亞洲當(dāng)?shù)氐臈l件造成的，例如，土地成本、稅收以及監(jiān)管，還有在其他地區(qū)既不常見也不可轉(zhuǎn)移的做法。亞洲企業(yè)的另外一些優(yōu)勢則已經(jīng)是全球最佳做法（例如，對多個設(shè)施運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，以及同時處理項目的不同部分而不是依次處理），盡管亞洲可能在這些方面向前推進(jìn)了一些。
設(shè)定進(jìn)取目標(biāo)
相比之下，頂級的亞洲CEO通常為項目團(tuán)隊設(shè)定較高甚至不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，在時間和成本之間做出明顯的取舍。在實(shí)踐中，這就意味著在施工設(shè)備和勞動力上加大投資。而這只占相對較小的一部分，通常為項目總成本的2%~3%。這一做法可以讓企業(yè)同時進(jìn)行多個項目，防止施工設(shè)備出現(xiàn)故障時導(dǎo)致停工，并鼓勵團(tuán)隊之間的良性競爭，從而大大加快施工進(jìn)度，通過更快完成項目所實(shí)現(xiàn)的價值通常足以補(bǔ)償額外勞動力所增加的成本，并且還有盈余。一家領(lǐng)先的印度電力企業(yè)就是通過這種方式，有望用3年半時間完成其世界級的熱電廠，而不是用此類項目通常需要的5年時間。一家頂級的金屬公司在4年中將生產(chǎn)成本降低了20%，現(xiàn)在已經(jīng)是世界第三大賤金屬生產(chǎn)商，并且正穩(wěn)步提高產(chǎn)能，至2010年可成為世界第二大賤金屬生產(chǎn)商。
靈活應(yīng)對變化
許多全球企業(yè)將與一些大項目的建設(shè)相關(guān)的幾乎所有工作都外包，他們的職責(zé)減少到只是授予合同并設(shè)定成本和時間目標(biāo)。這種做法使他們能保持較少的內(nèi)部能力，但是也限制了他們對于項目實(shí)施的控制，并限制了他們靈活地應(yīng)對變化（例如監(jiān)管或市場條件的變化）、確切了解項目狀態(tài)的能力。
相比之下，亞洲最佳的企業(yè)將項目管理視為核心能力。他們可能會將項目的不同部分外包，但是會保留作為項目的總體集成者和管理者的積極角色。此外，他們很少會簽訂將一個項目的所有工程、采購和建造工作都授予一個承包商的整體性總包合同。事實(shí)上，他們會采用混合的做法，自己管理最關(guān)鍵的部分，只對標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備以交鑰匙合同的方式外包。
因此，亞洲的一流企業(yè)會大力投資打造內(nèi)部項目管理能力。在一個極端的例子中，一家亞洲石油企業(yè)雇用一個由7500名工程師組成的巨大團(tuán)隊，這些人為日常運(yùn)營提供支持，還可以被抽調(diào)參加未來的項目工作。由于事實(shí)上不可能找到數(shù)量如此之多的有經(jīng)驗(yàn)的工程師，該企業(yè)不得已雇用了許多新近的畢業(yè)生，通過讓深資經(jīng)理為他們提供積極的輔導(dǎo)來培養(yǎng)他們的技能。
亞洲的領(lǐng)先資本項目經(jīng)理則會大膽地接觸那些已經(jīng)在本國建立了強(qiáng)大的能力和良好的聲譽(yù)但是在全球市場卻缺乏大量經(jīng)驗(yàn)的有前途的，甚至從他們那里購買關(guān)鍵的設(shè)備，從而以較低的成本快速獲得服務(wù)。例如，一家領(lǐng)先的亞洲金屬企業(yè)通過低成本的中國工程師購買了60%以上的設(shè)備（包括整個電廠用的設(shè)備），將項目總成本減少了40%。
消除過度設(shè)計
不得力的資本項目經(jīng)理很少質(zhì)疑他們購買的材料、物資和設(shè)備的規(guī)格以及余量的設(shè)定依據(jù)。這樣，過度設(shè)計和過多的余量經(jīng)常會顯著增加項目成本。但是，我們研究的亞洲企業(yè)信奉質(zhì)疑所有的假設(shè)，并信奉必須了解設(shè)計和規(guī)范背后的根據(jù)和理由，他們堅持設(shè)計規(guī)范必須經(jīng)受嚴(yán)格而系統(tǒng)的價值工程測試，有組織地運(yùn)用技術(shù)知識來發(fā)現(xiàn)并消除不必要的成本。印度一家大型的工程、采購和建造企業(yè)通過運(yùn)用這一方法，計劃將其提供的設(shè)備的開發(fā)和建造成本降低10%~15%。同樣地，一家國家石油企業(yè)通過重新設(shè)計管道規(guī)格以消除過度設(shè)計，使管道成本比全球基準(zhǔn)降低了60%。
實(shí)現(xiàn)組織扁平化
盡管扁平組織結(jié)構(gòu)并非新概念，但在實(shí)踐中，它的運(yùn)用更多地反映了管理偏好或組織的歷史，而不是出于必要。此外，西方企業(yè)往往有著臃腫的官僚主義程序和系統(tǒng)，降低了其決策速度。
但是，資本項目緊張而快節(jié)奏的性質(zhì)必然要求采用扁平的組織結(jié)構(gòu)。這種項目管理組織通常從一線員工到項目經(jīng)理只有兩個層次，項目經(jīng)理直接向CEO或董事會成員匯報。盡管CEO會參與所有關(guān)鍵討論，但項目經(jīng)理全權(quán)監(jiān)督支持部門并管理資源，因此，可以自己迅速做出決策，除非預(yù)算會受到威脅。審核在決策過程中進(jìn)行，因此，審核并不會延誤決策。考試大收集整理
明確的流程和鼓勵建造團(tuán)隊如期完成項目的有力激勵措施支撐著這種結(jié)構(gòu)———鑒于這些企業(yè)大膽的表現(xiàn)預(yù)期和不留余地的目標(biāo)以及對于過程的嚴(yán)密審查，這種結(jié)構(gòu)是必須的。為了確保成功，他們運(yùn)用詳細(xì)的規(guī)劃和激勵策略：活動規(guī)劃到微觀層次（例如，每家供應(yīng)商每天的交付計劃），規(guī)劃部門確保所有項目團(tuán)隊都堅持計劃并報告任何偏離計劃的情況。詳細(xì)的指示自上而下具體落實(shí)到個人頭上，他們都有著明確的目標(biāo)和責(zé)任。例如，項目經(jīng)理必須自始至終負(fù)責(zé)項目、與一線部門協(xié)調(diào)他們的工作，并實(shí)現(xiàn)資本支出最小化。不得力的資本項目經(jīng)理只編制高層次的進(jìn)度計劃，盡管項目經(jīng)理負(fù)責(zé)端到端的項目交付，但他們并不負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)資本支出最小化。
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