這個話題自2007年提出來，轟動空前，到現(xiàn)在還經(jīng)常有人拿出來佐證帶來的負(fù)面作用。作為一名績效管理從業(yè)者來說，對于外界的評論，不會過多的關(guān)注。不管你是索尼還是蘋果。因為忙完一天，還得吃飯睡覺，還得好好陪陪女朋友，給家人打打電話，和朋友聊聊天…只是，這些本應(yīng)該是茶余飯后或者閑聊的談資。只是最近老給一些從業(yè)多年的人力總監(jiān)和所謂的想在績效管理咨詢領(lǐng)域的投資者慎重其事的擺在臺面上來說道，我覺得我應(yīng)該重視了。

索尼在95年引入績效考核，到2006年離開索尼，天外伺郎先生看績效考核籠罩下的索尼看了十一年時間。

我很想知道，這十一年時間他在干嗎?先不說其相關(guān)的論證是否合理，最簡單的一個道理，作為索尼的常務(wù)董事，憑著多年經(jīng)驗或者對索尼負(fù)責(zé)任的態(tài)度，為什么沒有堅持否定績效考核而努力?為什么在未能改變索尼決策的前提下，還在喋喋不休?

換作是我，對于上級或者上級組織的決策，在沒有正式定論之前，我可能會提出我個人的想法。但是，一旦定論，我會堅決執(zhí)行，因為我的職責(zé)就是根據(jù)公司授權(quán)的上級領(lǐng)導(dǎo)指示去開展工作。如同我要求下屬按照我的工作計劃開展工作一樣。人能行走，是因為只有一個發(fā)號施令的大腦，如果大腿或小腿或神經(jīng)中樞或關(guān)節(jié)都有自己太多的思維，是很容易引起中風(fēng)或者交通事故的。常務(wù)董事都如此，我想索尼當(dāng)時給人的感覺是很有深度，因為大家都在沉思。

“部分工作是無法簡單量化的”，就我個人而言，這是一個對于管理，對于績效認(rèn)知極其門外漢的典型，甚至到現(xiàn)在許多所謂的HR也還在說?？冃?，如果是為了追求量化，甚至還在統(tǒng)計上花費大量的精力和時間，難道不是典型的為了考核而績效?

當(dāng)然，在這一點上不贊同去評論天外伺郎先生本人的過失，因為他不是做績效管理的專家，也沒有人讓他成為專家。我想，更多責(zé)任應(yīng)該追究索尼績效體系推行者。因為，你才是索尼在績效體系方面的專家。專家是什么?我個人更趨向于用非專業(yè)人士能聽懂的語言，通過專業(yè)的方式方法或者工具去改善非專業(yè)人士的工作效果。就像一個人想在手機上安裝軟件，他更關(guān)心的是這個軟件能實現(xiàn)他的什么需求、他的手機能不能裝、怎么裝、怎么用、有沒有免費版本，而不是告訴他這個軟件是什么公司基于什么樣的開發(fā)團隊，基于什么開發(fā)語言、什么架構(gòu)去實現(xiàn)的。

也許，很多人會問，到底績效該怎么做?應(yīng)一句籠統(tǒng)的話來說，把績效管理的思想融入管理體系當(dāng)中去做。因為績效管理從管理中來，自然應(yīng)該回到管理中去。如果有時間，這個方面會另外詳述。

“當(dāng)索尼在績效統(tǒng)計上花費大量的精力和時間”，這句話用在高度自動化作業(yè)的日本企業(yè)當(dāng)中，尤其是經(jīng)歷六十年成長的索尼，我個人表示懷疑。曾經(jīng)盛行績效管理的美國時代，戴明的在日本風(fēng)生水起并且卓有成效(個人在幾年的績效體系建設(shè)與認(rèn)知當(dāng)中，真正推動績效管理體系落地，還有賴于戴明環(huán)的核心理念)。對于索尼自身業(yè)務(wù)模式下的業(yè)務(wù)流程、職責(zé)劃分、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該都相當(dāng)明確，“扎實和細(xì)致的工作也不應(yīng)該被忽視”。如果還需要花費大量的時間精力去做統(tǒng)計，加上業(yè)務(wù)體系對績效的抵觸、反感，我推斷索尼當(dāng)時做出來的績效體系并非服務(wù)的是索尼的管理(針對不同發(fā)展階段、不同業(yè)務(wù)模式下的企業(yè)績效考核方案不詳述，因為涉及到業(yè)務(wù)模式梳理、組織職能劃分與崗位職責(zé)整合、組織目標(biāo)分解與崗位作業(yè)目標(biāo)制定，體系太龐大，有興趣可單獨交流)。

“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，員工為了拿到更多報酬而努力工作”，這句話是天外伺郎先生的看法。也許，是索尼當(dāng)時薪酬體系的真實寫照!如果“當(dāng)索尼在績效統(tǒng)計上花費大量的精力和時間”是實際情況，那么業(yè)務(wù)成果的完全統(tǒng)計是不是代表不完全成熟?統(tǒng)計的業(yè)務(wù)成果不能代表員工的真實業(yè)績，核算的金錢報酬和產(chǎn)出匹配的程度，我想更值得懷疑了。

由此，個人產(chǎn)生另外一個疑問：天外伺郎先生反復(fù)強調(diào)的團隊精神，為何在薪酬體系中沒有體現(xiàn)?最起碼，個人績效除開與個人業(yè)績達(dá)成相關(guān)外，還得有一部分與整個團隊業(yè)績達(dá)成情況相關(guān)。如果“員工為了拿到更多報酬而努力工作”，那么是不是員工也可以為了拿到更多績效報酬而工作?如果把員工的工作與公司經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃結(jié)合起來，難道不是一件好事?

昨天晚上，剛好與一從事財務(wù)的“女頑固”散步，談到常規(guī)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)搭建的框架方面，獲得了第一次她對我的認(rèn)同。個人構(gòu)想是：基本工資按照崗位等級劃分，核算與出勤結(jié)果相關(guān);績效部分設(shè)計為三部分：個人績效工資+部門績效獎金+公司績效獎金，如果個人完成崗位職責(zé)承擔(dān)工作任務(wù)，績效評定為A，則員工可以拿到150%的績效工資，如果部門績效評定結(jié)果為A，員工還可以再拿到50%的績效獎金;如果公司績效評定為A，則員工還可以享受當(dāng)期100%績效獎金(等級系數(shù)與基數(shù)、比例為虛擬，如具體執(zhí)行還得根據(jù)每個公司業(yè)務(wù)盈利空間和財務(wù)預(yù)算審批);如果公司績效超過某一個目標(biāo)值，還可以設(shè)定公司年終效益獎;福利部分按照員工關(guān)懷、節(jié)日慰問和業(yè)務(wù)發(fā)展需要制定，如三八婦女節(jié)安排女員工婦科檢查、團隊活動，中秋等節(jié)日發(fā)放月餅與祝福賀卡等，通訊補貼按照對內(nèi)對外各崗位職能制定。當(dāng)然，前提是我當(dāng)老板或者是有這個想法的老板。績效的導(dǎo)向，如果有了薪酬體系的推動，我想績效管理對于員工自身成長的提升激勵和組織認(rèn)可就不是那么的蒼白無力了!

如果不是績效毀了索尼，那么是什么?

天外伺郎先生曾經(jīng)無比懷念“激情集團”時代創(chuàng)造的奇跡，如同沉湎大學(xué)時代的清純戀情。時代變了，需求發(fā)生變化。感受美好戀情的小姑娘已經(jīng)開始考慮談婚論嫁，為何還一直向人家闡述愛情的純真美好?

我想，更讓人值得深思的是：為什么索尼不能一直激發(fā)員工的激情?現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，都希望員工人人都能為企業(yè)忠誠、敬業(yè)服務(wù)，把企業(yè)當(dāng)成自己的家?但是有誰考慮了企業(yè)應(yīng)當(dāng)打造什么樣的環(huán)境讓員工忠誠、敬業(yè)，什么樣的企業(yè)文化才能凝聚成一個家?回歸主題。

近兩年一直在思考一個問題：以實現(xiàn)社會責(zé)任、回報股東為價值導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營績效目標(biāo)通過不斷的PDCA實現(xiàn)了，的經(jīng)驗誰去總結(jié)?曾經(jīng)嘗試過提出基于MOO(外部市場環(huán)境變化下的業(yè)務(wù)模式調(diào)整、組織變革及職能劃分、組織目標(biāo)貫徹執(zhí)行與管理)的績效管理體系建設(shè)概念，希望“奇跡創(chuàng)造”的背后，我們更能明了“激情集團”的前世今生，能對企業(yè)未來根據(jù)外部環(huán)境變化下的經(jīng)營決策制定提供參考。現(xiàn)代企業(yè)的浪費，個人認(rèn)為不是人才的浪費，而是企業(yè)管理經(jīng)驗的浪費。井深大只有一個，但是井深大的精神和管理理念可以創(chuàng)造很多個版本?？上У氖牵覀冇涀〉闹皇蔷畲蟮拿侄?

索尼的績效給天外伺郎先生的感受是“引進(jìn)大量人力物力的評價體制”，對于這句話的解讀，我個人認(rèn)為是績效管理體系的一個誤區(qū)，反映當(dāng)時索尼績效體系建設(shè)推行者陷入方法論的深入研究，而忽視了當(dāng)時索尼需要的管理導(dǎo)向。并不是說方法論的深究不重要，而是得看企業(yè)管理在某個領(lǐng)域或環(huán)節(jié)的深入程度需要什么樣的方法論匹配，由此需要制定什么樣的考核方案來推動管理的執(zhí)行。所以，建議績效管理從業(yè)者深入業(yè)務(wù)了解公司、領(lǐng)導(dǎo)、管理者的規(guī)劃部署和工作思路。領(lǐng)導(dǎo)者需要專業(yè)，但是更需要專業(yè)融入管理思路并且能讓下級通曉。

“干別人不干的事情，這種追求獨自開發(fā)的精神，恐怕不符合今天只看收益的企業(yè)管理理論。索尼當(dāng)時如果采用和其他公司一樣的技術(shù)，立刻就可以在市場上銷售自己的產(chǎn)品，當(dāng)初也許就不會有破產(chǎn)的擔(dān)心了”。我想，天外伺郎先生對于索尼破產(chǎn)擔(dān)心的根源總結(jié)于曾經(jīng)的創(chuàng)新先鋒淪為落伍者?！叭缃?，索尼采取了極為“合理的”經(jīng)營方針。不是自己開發(fā)新技術(shù)，而是同三星公司合作，建立了液晶顯示屏制造公司。由這家合資公司提供零部件生產(chǎn)的液晶電視機“BRAVIA”非常暢銷，從而使索尼公司暫時擺脫了困境。但對于我這個熟悉索尼成長史的人來說，總不免有一種懷舊感，因為索尼現(xiàn)在基礎(chǔ)開發(fā)能力方面，與井深大時代相比存在很大差距。今天的索尼為避免危機采取了臨時抱佛腳的做法”，這段話中體現(xiàn)得更為深刻。為何標(biāo)題卻注入績效主義毀了索尼?不得而知。也許，績效管理體系的推行手段需柔和，不然對于績效管理從業(yè)者來說很容易引火上身。開個玩笑，勿怪!

天外伺郎先生認(rèn)為毀了索尼的另外一個重要原因，歸結(jié)于高層管理者?！敖裉斓乃髂嵋呀?jīng)沒有了向新目標(biāo)挑戰(zhàn)的“體力”，同時也失去了把新技術(shù)拿出來讓社會檢驗的膽識。在導(dǎo)致索尼受挫的幾個因素中，公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度是其中最根本的原因”。同樣一款車，總有人開得不好或出事故，你不能說是車不好吧?

“過去人們都把索尼稱為“21世紀(jì)型企業(yè)”。具有諷刺意味的是，進(jìn)入21世紀(jì)后，索尼反而退化成了“20世紀(jì)型企業(yè)”。我殷切希望索尼能重現(xiàn)往日輝煌”。拋開專業(yè)上的認(rèn)知分歧，個人對于天外伺郎先生很崇敬，以企業(yè)輝煌為榮衰退為恥、以企業(yè)發(fā)展為己任，很少有人能有這樣高度的組織榮譽感了。這個方面，可以作為許多人的榜樣，我自然是其中一員。

“過去人們都把績效管理看作戰(zhàn)略落地的工具，看作貫徹企業(yè)文化的載體，看作員工激勵的有效手段。但是，現(xiàn)在看到的更多是人們評論它制約戰(zhàn)略實現(xiàn)、破壞企業(yè)文化、對員工有負(fù)面影響。因此，我殷切希望績效管理能展現(xiàn)它應(yīng)有的輝煌”。只是，績效管理不是人人都能做，做不了、做不好，也許是做的人有問題。畢竟，經(jīng)歷幾十年論證的方法論依然受企業(yè)推崇，已經(jīng)說明它的優(yōu)越性。