人無完人，在員工有錯(cuò)誤的時(shí)候，作為領(lǐng)導(dǎo)者，該如何處罰呢?員工的管理不應(yīng)該過多地借助處罰的手段來解決，處罰員工是無可奈何的處理手段和辦法。因此，不太主張更多以罰款的方式來解決管理的問題。通過什么解決呢?仍然是管理程序、管理規(guī)則、管理培訓(xùn)以及管理干部自身的帶頭作用，當(dāng)然也并不是說要杜絕罰款，必要的處罰還是存在的，但這是不得已的手段。起到警戒員工技術(shù)錯(cuò)誤的作用，很多手段都可以達(dá)到，罰款不應(yīng)該是唯一的方式。罰款本來不是為了款而是為了罰，罰有很多的方式，因此，對(duì)于員工錯(cuò)誤的指出，如果從善意的角度來指出，就不需要通過罰款的方式來解決。即使給員工罰款，也應(yīng)該讓管理層去討論，管理者的責(zé)任是什么，我下面的員工被罰款的比例比較高，或者次數(shù)比較多，那么我們的管理者就應(yīng)該自責(zé)，就應(yīng)該思考我的責(zé)任在哪里，我的員工為什么這么多人被罰款?案例一個(gè)到崗四個(gè)月的員工，在獨(dú)立完成一項(xiàng)工作之后，交付檢驗(yàn)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)存在一個(gè)技術(shù)故障。經(jīng)理為此決定處罰100元，并與其面談此事。結(jié)果，兩人發(fā)生了激烈的爭吵，爭吵之后員工把這個(gè)經(jīng)理投訴到公司人力資源部。收到投訴后，人力資源部找當(dāng)事雙方談。經(jīng)理認(rèn)為：我扣他100元獎(jiǎng)金的原因是：我?guī)ぷ髁艘欢螘r(shí)間，看他基本上可以獨(dú)立工作之后，就放手讓他做，轉(zhuǎn)而去帶別人了。在他獨(dú)立工作期間發(fā)現(xiàn)他有馬虎的毛病，我曾多次提醒他，但他還是我行我素，所以這次只好扣錢;這個(gè)員工覺得：我應(yīng)該對(duì)這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)，但是平時(shí)經(jīng)理對(duì)我不怎么輔導(dǎo)，現(xiàn)在出了事要罰我，憑什么呀!再說有很多處理辦法，為什么單挑扣錢的方式?所以他認(rèn)為經(jīng)理水平不怎么樣，只會(huì)扣錢，不會(huì)管理。問題擺到了人力資源部經(jīng)理面前，他該怎么辦?該罰還是不該罰?罰還是不罰?如何兼顧兩者的心理平衡?分析這個(gè)案例涉及到員工考核中的責(zé)任分工問題。事情被反映到人力資源部，他們很清楚顯然是經(jīng)理錯(cuò)了，這個(gè)錢不應(yīng)該扣。因?yàn)榻?jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)輔導(dǎo)員工的工作，特別是這個(gè)員工才到崗四個(gè)月，你就放手讓他去做，更何況你根本就沒有一個(gè)過程控制，所以問題在于經(jīng)理，不在于這個(gè)員工。但是人力資源部經(jīng)理怎么處理呢?罰還是不罰?如何平衡和協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系?讓雙方都心服口服。后來經(jīng)過與其他人力資源管理經(jīng)理幾番探討，該公司人力資源部使用了一個(gè)比較周到的處理辦法：先找經(jīng)理談，告訴他你這個(gè)錢真的是扣錯(cuò)了，因?yàn)榈谝唬銢]有及時(shí)跟員工溝通;第二，你沒有及時(shí)輔導(dǎo)員工;第三，你過程控制不利。但是因?yàn)槟闶墙?jīng)理，又是第一次被投訴到我們?nèi)肆Y源部來，所以我們這次支持你。支持你不是因?yàn)槟銓?duì)了，而是因?yàn)槟闶墙?jīng)理。我們可以去做員工的工作，但同時(shí)也警告這個(gè)經(jīng)理：你不要再有第二次，否則人力資源部不再支持你，我們將把這個(gè)結(jié)果告訴你的直接上級(jí)。在跟經(jīng)理談清楚后，又去跟員工談，說從績效考核標(biāo)準(zhǔn)來講，你承認(rèn)自己應(yīng)該對(duì)這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)，既然承認(rèn)，那么這個(gè)錢該扣。經(jīng)過多次面談溝通，這個(gè)員工接受人力資源部的仲裁。在這個(gè)案例中，人力資源部經(jīng)理看待問題首先是要有原則的，認(rèn)定就是這個(gè)經(jīng)理做錯(cuò)了，因?yàn)樗倪^程控制沒有控制好，績效考核沒有設(shè)定好。但是怎么去協(xié)調(diào)?人力資源部經(jīng)理考慮到人情的一面，顧及到那位經(jīng)理的面子，所以處理方式上圓滑了一些，即讓經(jīng)理和員工都認(rèn)識(shí)到自身的錯(cuò)誤，又解決了一個(gè)矛盾，化解了一個(gè)沖突，而且讓員工和經(jīng)理在以后的工作中都更有責(zé)任意識(shí)。這就叫做中國化的管理。這個(gè)案例中涉及到中的兩個(gè)問題，一是責(zé)任分工問題，一是績效面談問題。首先，在績效考核中，人力資源部要與部門經(jīng)理分清責(zé)任，這一點(diǎn)極其重要?？冃Э己酥胁块T經(jīng)理的責(zé)任包括以下幾個(gè)方面1.制定適合本部門的考核辦法。部門不同，考核辦法也不一樣，所以要由經(jīng)理制定本部門的考核辦法。2.確定被考核人的考核要素，就是有哪幾條內(nèi)容需要進(jìn)行考核。3.就被考核人的業(yè)績與其進(jìn)行深度的溝通，客觀地評(píng)價(jià)。這是部門經(jīng)理該做的，而不是人力資源部該做的，這一點(diǎn)一定要非常清楚。4.對(duì)被考核人進(jìn)行業(yè)績指導(dǎo)。5.與被考核人討論發(fā)展計(jì)劃。6.與被考核人討論業(yè)績回報(bào)的措施。也就是公司對(duì)你的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該是多少。這不是錢的概念，而是幅度的問題，在考核過程當(dāng)中，這是部門管理者的責(zé)任，而不是人力資源部的責(zé)任。績效考核過程中人力資源部的責(zé)任包括以下幾個(gè)方面1.制訂業(yè)績考核的管理規(guī)范。表格、制度、規(guī)則是要人力資源部來制訂的。2.檢查、監(jiān)督業(yè)績考核工作當(dāng)中的執(zhí)行情況。每個(gè)部門考核的結(jié)果，最終要?dú)w檔到人力資源部，所以要檢查他們的執(zhí)行情況。3.收集、整理、分析業(yè)績考核評(píng)價(jià)的結(jié)果。4.指導(dǎo)考核人完成考核業(yè)績工作。部門經(jīng)理不懂不會(huì)，人力資源部指導(dǎo)你，但不是我?guī)湍阕觥?.利用業(yè)績考核評(píng)價(jià)結(jié)果，制定相應(yīng)的員工激勵(lì)政策。6.接受處理員工有關(guān)業(yè)績考核的投訴。員工有不滿時(shí)，如果沒有投訴部門，這個(gè)員工只能把不滿吞下去，吞一次沒有關(guān)系，兩次三次之后，這個(gè)員工就會(huì)老子不干了，或者一吵吵到總經(jīng)理那邊。人力資源部應(yīng)該起到調(diào)和劑的作用，要有投訴裁決的權(quán)利。只有雙方責(zé)任明確了，人力資源部經(jīng)理和部門經(jīng)理在各負(fù)其責(zé)的情況下對(duì)員工的考核工作才能順利進(jìn)行，才能使得績效考核達(dá)到如期的效果。但同時(shí)還需要重視另一個(gè)關(guān)鍵性問題，就是績效面談，這將影響到績效考核的結(jié)果反饋和員工激勵(lì)，所以要掌握好一定的面談方法和溝通技巧?？冃嬲勂鋵?shí)是企業(yè)績效考核當(dāng)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。很多企業(yè)光注重績效考核，從來不注重績效面談。其實(shí)，不管是月度考核還是季度，經(jīng)理必須要在考核期間跟每一個(gè)員工單獨(dú)面談，如果是季度考核或年度考核，那么經(jīng)理必須要跟每個(gè)員工單獨(dú)面談半小時(shí)以上。有這樣一個(gè)數(shù)據(jù)：在北京的企業(yè)當(dāng)中，80%的人到一家企業(yè)工作時(shí)要考慮這家企業(yè)的品牌、工資福利待遇，甚至這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人也是要考慮的因素確實(shí)有人為柳傳志而進(jìn)聯(lián)想，為張瑞敏而進(jìn)海爾，因?yàn)樗麄冇X得跟著這樣的領(lǐng)導(dǎo)人有奔頭。但是還有一個(gè)讓大家大吃一驚的數(shù)字是：在離職的人當(dāng)中，有近三成的人不是因?yàn)槠髽I(yè)品牌受損，不是因?yàn)榇鱿陆?，更不是因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的問題，而是跟他的直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，或者是跟這個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好，或者是不認(rèn)同他的管理風(fēng)格。這個(gè)數(shù)字讓我們痛心疾首，一個(gè)公司在員工心目當(dāng)中的形象，是由我們中層領(lǐng)導(dǎo)所建立起來的?；鶎訂T工一年有幾次機(jī)會(huì)見到公司的最高領(lǐng)導(dǎo)屈指可數(shù)?；鶎訂T工一年當(dāng)中有沒有機(jī)會(huì)可以跟最高領(lǐng)導(dǎo)坐下來談一談話、聊一聊天更是鳳毛麟角。所以，在員工的概念當(dāng)中，公司的形象是什么就是我們中層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的管理風(fēng)格和個(gè)人的管理形象。在員工心目當(dāng)中，一個(gè)中層干部就代表著企業(yè)整體的形象。面談就是給每一個(gè)經(jīng)理創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓他去跟員工面談，來塑造企業(yè)形象。平時(shí)經(jīng)理們很少有時(shí)間在三個(gè)月內(nèi)，跟下面員工每個(gè)人單獨(dú)面談半小時(shí)以上。但是績效面談規(guī)定你必須要談?？冃嬲劦募记桑菏孪纫袦?zhǔn)備;選擇合適的時(shí)間和環(huán)境(最好在公司的會(huì)議室而不要在經(jīng)理辦公室談，否則你的電話會(huì)不斷地打斷跟員工的面談，而且讓員工感覺像是在匯報(bào)工作);鼓勵(lì)下屬充分參與，讓下屬說話，然后認(rèn)真聆聽;關(guān)注下屬的長處，談話要具體、客觀，態(tài)度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個(gè)人的談話，而非一個(gè)人的講演。還有，談行為不談個(gè)性，是我們績效考核面談中始終要貫徹的一句話。我們要談的是一種行為，千萬不要幫人家定性：你怎么這么笨，這么懶，怎么每一件事情都要依賴上司，怎么依賴性這么強(qiáng)，你不要事事依賴領(lǐng)導(dǎo)……等等這些都是個(gè)性?？冃嬲勚灰m正他工作中不當(dāng)?shù)男袨椋皇窃u(píng)判人家的個(gè)性?？冃嬲劦膬?nèi)容應(yīng)圍繞員工上個(gè)季度的工作，從以下四個(gè)方面進(jìn)行：1.談工作目標(biāo)，任務(wù)完成情況，對(duì)結(jié)果的考核，包括質(zhì)量和數(shù)量。2.完成工作過程中的行為表現(xiàn)，這是對(duì)過程的考核，主要是工作態(tài)度、工作表現(xiàn)。3.對(duì)過去工作進(jìn)行總結(jié)，提出需要改進(jìn)的地方，以及努力的方向，同時(shí)提出下一季度工作目標(biāo)，進(jìn)行業(yè)績指導(dǎo)。4.針對(duì)客戶滿意度和周圍人的看法意見，與員工進(jìn)行溝通，尋求改進(jìn)的措施。一個(gè)好的績效面談能促進(jìn)員工跟經(jīng)理之間的交流，而不好的面談往往會(huì)導(dǎo)致雙方關(guān)系更加緊張，所以面談是雙刃劍。為什么有些績效考核最終會(huì)流于形式呢?就是因?yàn)槲覀兒芏嗟氖虑槎甲龅貌坏轿?，?dǎo)致一開始大家很新鮮，員工覺得我有發(fā)展前途，但是員工越談越失望，我們經(jīng)理越談越?jīng)]有把握，結(jié)果員工不愿意談了，經(jīng)理也不愿意被人力資源部每天牽著鼻子，最后所有事情都推給人力資源部來做。我們很多企業(yè)都遇到了這樣的瓶頸。業(yè)績考核能否成功更多是取決于你的實(shí)施能力。為什么聯(lián)想做業(yè)績考核做得不錯(cuò)，海爾做業(yè)績考核做得很好?因?yàn)樗麄冇泻軓?qiáng)的執(zhí)行力，這才是關(guān)鍵所在。

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