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在這里說一個小小的故事：1993年搞管理教育的前輩們費盡九牛一虎之力，將當時國外的先進管理理念引入我國，就是HR中的KPI，然后結(jié)合我國實際，初步的將整個HR工作分為了招聘、培訓等幾大塊，然后在后來的歲月里一代代HR工作者在實際工作中將HR的理念逐步升華為了六大模塊，引領(lǐng)了一批批的HR從業(yè)者。可是很不幸，1994年國外開始提出KBS理論并與組織運行逐步結(jié)合。實際上，很多工作都是觸類旁通的。不管在哪個行業(yè)，干得最出色的那批人，在我的HR經(jīng)歷中，去和他們探討怎么樣才能把工作做到他們那個地步的問題。很多時候得出的結(jié)論，是方式方法的本身很簡單，不過就是極致工作而已。可是在將這個方法推行的時候，就會遇到多種多樣的問題，而我做HR的這些年，逐漸的發(fā)現(xiàn)這些別人做不了的工作，其實質(zhì)問題是一些比較空泛的原因：思想跟不上，或者說一個人的思想層次跟不上極致工作需求的能力，或者說其思想指導不了其行動。于是就會發(fā)生很多問題。HR工作也是這樣。所以我在這里，想簡單的談一談一些HR工作所需要的思想，或者換個詞：原則。（在這里說的原則是實用原則，不是書面原則。）原則是一個HR在工作中說話、辦事所依據(jù)的準則。我能想到的有以下幾點，不對的地方請批評指正：1、嘗試試一試有機會彌補，不試一試你怎么知道不行呢？這就像科研一樣，要做N多的實驗才也許會發(fā)現(xiàn)目標所在；HR工作中，每時每刻的每一個措施，都是實驗。HR工作的發(fā)展現(xiàn)狀，就是發(fā)展到現(xiàn)在HR的工作原理還在不斷的更新進步，也就是說誰也不知道到底哪個才是真正正確的HR道路?；蛘哒f，HR工作還需要很久才會得出真正正確的核心思想。那么，我們在工作中怎么做？追尋任何一個HR思路都有可能是錯誤的，可是HR解決工作中出現(xiàn)的人的方面的問題——這個出發(fā)點與終結(jié)點永遠不會是錯誤的。只要HR把眼前目標與長期目標相結(jié)合，把內(nèi)部因素與外部因素相結(jié)合，考量的略微多一點，然后在工作中小心謹慎，慢慢嘗試，不用很長的時間，HR理論與本公司現(xiàn)狀就會慢慢的結(jié)合在一起。HR工作也就會變得容易起來。2、創(chuàng)新書面知識與現(xiàn)實問題的結(jié)合，每一步都是在創(chuàng)新。我聽過很多HR從業(yè)者在實際工作中，抱怨現(xiàn)實與理想的沖突，抱怨書本上的理論與實際結(jié)合不起來，抱怨每天的工作無所適從。實際上，任何一個組織所發(fā)生的問題，絕對不會有書面知識能夠直接解決的時候，你碰到了只能說你的運氣，或者是你看錯了。書面的知識就是一個例子，他告訴我們的永遠不是解決你現(xiàn)在問題的辦法，而是原則性的方式方法。當一個HR在遇到實際問題時，我的建議是，將書面知識與現(xiàn)實問題相結(jié)合，原則性的底線不要觸碰的前提下，創(chuàng)造性的提出解決問題的辦法來。也許這個辦法在剛提出的時候，看著就像一個怪胎、四不像。不要緊，只要能夠去試運行，然后別急著推翻重來，一點一點的修正的話，慢慢的HR工作的某個部分就能夠得到解決。3、學習HR自身理論體系一直在進步，HR從業(yè)者就必須去學習。我在這幾天，看到了很多尋求解決辦法的文章，都是先提出自己的意見，然后讓別人去修改指正。這一點我覺得很好，可是有很多提出的意見本身就與你想解決的問題南轅北轍，比如一個解決工作積極性的問題，再怎么高超的培訓也解決不了；再比如一個工作能力的問題，你再怎么促進他的積極性也是解決不了的。這就是一個HR自身知識差的過遠，已經(jīng)達不到怎么去給你提解決辦法的層面了。那么HR怎么樣才能讓自己跟得上HR理論體系的發(fā)展的呢？只有自動自發(fā)的去學習，去進步。一個跟不上HR自身發(fā)展的HR從業(yè)者，怎么可能干得好HR工作？4、溝通無論什么HR工作，其基礎(chǔ)就是溝通。因為HR們不可能每一個工作都去實際做，也不可能每一個工作都會做。溝通作為HR日常工作的核心，必須得到足夠的重視。這個甚至于不是什么模塊層面的問題，而是指導HR工作的原則性的東西。溝通作為一項HR工作的細節(jié)，包括外部溝通與內(nèi)部溝通。外部溝通是指與非HR部門的人員進行溝通，調(diào)查了解清楚在這個員工身上的什么原因或因素，導致原來、現(xiàn)在與將來發(fā)生的什么事情對公司產(chǎn)生影響；內(nèi)部溝通是統(tǒng)一HR工作思路與下一步的方向，讓HR內(nèi)部形成合力。做HR，不去溝通的話，我真的想不起來怎么做HR工作。如果不作溝通，公司的人員情況HR都不了解，光看表格數(shù)據(jù)，那些不能夠說明組織內(nèi)部人的心理因素的！只能夠說明結(jié)果，原因HR永遠都不會知道。那HR怎么解決問題？怎么做工作？5、底線HR有些事不能做，有些事不能不做。不能做的事：1）其他部門的決定權(quán)那是別的部門的權(quán)限，不要搶權(quán)。HR永遠是建議權(quán)與否定權(quán)。2）與人無關(guān)的事純與人無關(guān)的事，HR湊的什么熱鬧？除非這個事情涉及到人的態(tài)度與能力問題。3）“HR總”的權(quán)限達不到的事。HR總，有的組織叫人力資源總監(jiān)，有的叫經(jīng)理，還有叫主管的，不管叫什么，這個人負責這個組織的HR工作。他爭取來多少權(quán)限，HR部門就能做多少工作，HR也就能通過這些工作體現(xiàn)多大的重要性。那么“HR總”爭取不來的權(quán)限，HR部門就沒法做了。比如我爭取來的權(quán)限極高，那我公司的HR們就能做很多工作，干出成績來我去要待遇也名正言順。要是我就一個績效權(quán)，那我連HR部門都沒權(quán)限成立。不能不做的事：1）其他部門只要是人干的事，HR有參與權(quán)、建議權(quán)與否決權(quán)；根據(jù)對人的影響大小，HR部門否決權(quán)越大。比如：業(yè)務流程表，這個表格一線人員天天用，用不好就能決定一個人在組織內(nèi)的前途。對人的影響最大，HR部門就擁有最大的否決權(quán)。但是這個否決權(quán)的基礎(chǔ)是HR做的關(guān)于原有業(yè)務流程表的全面的調(diào)查了解，而不是HR部門拍拍腦袋做的決定。2）有人有關(guān)的事只要與人有關(guān)，那么就說明下一步就得對這個人采取各種措施，無論這個措施是正面的、中性的還是負面。這個措施的建議權(quán)、決定權(quán)都是HR的。除了開除權(quán)是總裁級以上職位的權(quán)限以外，在我的意識中HR對其他的和人有關(guān)的事情都要管。3）“HR總”權(quán)限范圍內(nèi)的所有事這個不難理解吧？爭取到的權(quán)限，你要是不履行或者沒盡全力履行的話，你死的比沒爭取過來還慘。6、量化HR工作的本身，實際上就是想把組織內(nèi)人的因素，以量的形式表現(xiàn)出來。找出員工對組織最大貢獻的方式方法，然后通過量化模板，進行全員復制。那么實際工作中，很多部分是幾乎沒任何辦法進行量化的。比如，公司高素質(zhì)人群對整個公司氛圍的提升，通過氛圍盈利多少；比如，高管層對組織整個運行速度的影響。這些問題，只能用BSC中的一些概念去談，可是怎么用來做工作呢？以偏概全的BSC就已經(jīng)是很不錯的BSC體系了。我有一點小小的思路：不要刻板的把BSC硬套進日常工作，這些不能直接量化的因素，可以將之綜合進某一個部分。比如：上述問題的某具體人的因素量化，可以用其周邊數(shù)據(jù)考核。高素質(zhì)人群對公司氛圍提升可以把其本部門與周邊部門的變化考量進去（這些變化包括并不限于工作效率、盈利率等），將量化的結(jié)果進行比對，優(yōu)秀的怎么處理，有很多辦法。這里不一一舉例。7、修正這個在模塊里有涉及，在這里放到原則里去也是合適的。原因是：修正工作是HR解決實際工作問題的唯一道路。沒有任何的辦法會永久性的解決所有的問題，工作中出現(xiàn)的問題同一個問題本身隨著時間的流逝，其解決方法都會有所不同。所以，HR實際工作時，就沒有成熟的方案，只有成熟的方法。所以HR看問題、解決問題時，首先得給自己提個醒：原來的方式方法照抄過來肯定不合適。其失效時間節(jié)點要把握好，而怎么把握就要靠溝通來了解了。8、決斷HR在做了很多基礎(chǔ)工作之后，會發(fā)現(xiàn)有些結(jié)論十分緊迫或者重大。在這個節(jié)點一定要把結(jié)論落實下去，這個點就是決斷點。HR決斷了，錯了也能彌補；沒決斷，HR失職。一個HR也好還是其他任何職位也好，對決斷力實際上都是有要求的。而HR從業(yè)者對決斷力要求更高。沒有決斷力，你就會放過很多爭取改善公司現(xiàn)狀的機會，也會放過很多改善HR在公司內(nèi)形象的機會。當這些機會都沒把握住的時候，就是HR被辭退的時候。重要么？不重要么？仁者見仁吧。9、成績這一條也許以后就沒用了，可是在我國HR現(xiàn)狀下，這一條是決定HR生死存亡的事。很多公司最后的成績能和所有部門靠上邊，哪個部門都能說出來對最終效益的貢獻，可就是和HR部門靠不上。HR必須體現(xiàn)出你的成績來，你已經(jīng)把工作深入到公司的每一個細胞里了，如果公司的成績和你靠不上，誰用HR?必須將公司業(yè)績的提升通過HR的實際工作來體現(xiàn)。具體辦法：HR措施發(fā)布時間前后的業(yè)績對比，HR措施真正實行開來的時間前后的業(yè)績對比。類似的東西一定要有，沒有的HR自己祈禱不會被辭退就好了。給大家舉個例子：我原來的公司，很多HR從業(yè)者經(jīng)常性的湊在一起討論業(yè)務、討論理念，大家慢慢在HR領(lǐng)域?qū)W習進步，找到解決實際問題的辦法。在支持大家一起探討、互相學習進步的基礎(chǔ)上，我也很歡迎員工來我這里探討問題，我覺得一個知道自己不足想去學習進步的HR，遠比一個自以為是的HR要強得多。也許是很正常的，公司就會突然蹦出個聲音，讓大家都側(cè)目：你們在這里閑著干什么？有這功夫，出去做工作去！牛頭不對馬嘴嘛，HR工作的特性決定，除了開會、做表、分析數(shù)據(jù)、溝通這些實際工作以外，真正最重要的就是HR們之間的討論、溝通，白天在一起得出的結(jié)論才能找時間做成文件，然后去解決實際問題。可惜的是，很多老板以為，HR從業(yè)者必須是先知，來了就必須給我解決所有的HR問題。HR是世界領(lǐng)先的理論，但是用了HR和公司做到世界領(lǐng)先沒必然關(guān)系?？梢院苤锌系恼f，世界上所有的HR都是這樣做事的，沒有任何的HR不通過溝通討論就能夠發(fā)現(xiàn)解決問題的方法的。反過來舉個例子，公司里的業(yè)務經(jīng)理就能解決所有的業(yè)務問題？大家都知道是不可能的，那為什么對HR這么苛刻？
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