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為配合集團主業(yè)資產(chǎn)整體上市，中國東方電氣集團公司成立了投資管理分公司，統(tǒng)一管理集團非核心業(yè)務資產(chǎn)和企業(yè)。分公司成立后，承襲了集團公司的崗位等級工資制。在分公司的基礎(chǔ)上成立東方電氣投資管理有限公司（以下簡稱“東方投資管理公司”），借此契機，為吸引、保留和培育“專家型”的員工隊伍，建立與東方投資管理公司快速業(yè)務發(fā)展相適應的、具有競爭性、公平性的體系，充分調(diào)動員工的積極性，東方投資管理公司先在總部職能部門試行了一種新的工資模式，即職能績效薪點工資制。一、職能績效薪點工資制的主要內(nèi)容職能績效薪點工資制是在崗位評價的基礎(chǔ)上，用點數(shù)和點值確定員工工資的一種分配制度。崗位薪點根據(jù)崗位評價要素確定，薪點值根據(jù)經(jīng)營狀況、經(jīng)濟效益、工資總額、社會平均工資和物價水平等因素進行增降調(diào)節(jié)。崗位薪點包括：基本薪點和績效薪點。與公司主營業(yè)務相關(guān)程度和崗位級別不同，基本薪點和績效薪點比例也不一樣。比如越是與公司經(jīng)濟效益相關(guān)、級別越高的崗位，基本薪點所占比例越小，績效薪點越大。職能績效薪點工資制的具體構(gòu)成見圖1中的等式?？冃гu價值通過“可量化、易檢查”的目標考核確定。二、職能績效薪點工資制的實施步驟為穩(wěn)妥實施東方投資管理公司總部職能部門職能績效薪點工資制，結(jié)合公司實際情況，采取了以下步驟：1.開展工資問卷調(diào)查問卷調(diào)查的目的就是找出構(gòu)建新工資制度的依據(jù)以及將會影響到工資改革效果的因素，進而減少原有制度向新制度過渡的風險，并使新的工資制度更具激勵性。問卷調(diào)查內(nèi)容包括：戰(zhàn)略和文化、組織和流程、工資、績效、職業(yè)生涯等維度。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：原來實行的崗位等級工資制，相對缺乏目標績效導向，公司發(fā)展戰(zhàn)略并未真正落實到部門和員工的績效中；員工職業(yè)發(fā)展通道單一，只有“官”道可走，不能形成職業(yè)牽引，不利于公司專業(yè)水平提升和“專家型”員工隊伍的建設(shè)；員工的基本工資和績效工資比例，可容忍的比例約為6？4；員工之間最低工資與最高工資可容忍的最大差距為3.83倍，這將影響到設(shè)計薪點表的寬度；員工績效顯著時，工資至少增加13%及以上才能起到激勵作用，這將影響到績效工資最低增長幅度的確定。2.確定部門職能，制訂《組織機構(gòu)設(shè)置及管理規(guī)定》在重新梳理各部門職能基礎(chǔ)上，以“精干高效”為原則，合理設(shè)置職能部門崗位數(shù)和編制數(shù)，制訂《組織機構(gòu)設(shè)置及管理規(guī)定》，規(guī)定了組織機構(gòu)設(shè)置及管理、部門工作職責等內(nèi)容。3.編寫崗位說明書，確定“大崗位”的任職資格體系通過“崗位分析”，編制各崗位的崗位說明書，崗位說明書包括角色定位、工作內(nèi)容、工作產(chǎn)生的“可量化、易檢查”的考核成果。根據(jù)問卷調(diào)研反映的情況，建立了包括工作經(jīng)歷、學歷或職稱、知識、關(guān)鍵行為能力、關(guān)鍵行為能力評估方法等內(nèi)容，基于角色的“大崗位”任職資格體系，該體系與傳統(tǒng)的職位管理的區(qū)別詳見圖2.同時建立專業(yè)發(fā)展通道，克服原崗位等級工資制中只有當“官”通道的弊端，為建立“資本運營型的投資管理公司”，打造高效精干的“專家型團隊”提供制度牽引。4.實施崗位評價，確定崗位薪點數(shù)根據(jù)部門職責和崗位說明書、崗位任職資格標準，建立崗位評價標準。對崗位所需知識技能、崗位責任大小、解決問題難易程度等方面進行相應的評價，體現(xiàn)崗位區(qū)別，合理確定崗位級別和崗位檔別，從而確定相應的崗位薪點數(shù)。5.建立薪點表根據(jù)崗位級別、崗位檔別和任職資格等級確定出薪點。薪點表總體空間劃分成1-13個薪等，每個薪等又劃分為1-16個薪級，薪等與薪級的交匯處，即為薪點。根據(jù)問卷調(diào)研反映的情況，確定最高薪等為最低薪等的4.6倍，同一薪等薪級之間相差13％。6.建立目標考核機制實行“可量化、易檢查”的目標考核辦法，是崗位薪點工資正常運行的基礎(chǔ)和前提。東方投資管理公司對總部職能部門、職能部門對員工，采取的考核辦法。一是每年年末，制訂公司下年度經(jīng)營計劃，部門負責人與公司簽訂管理目標責任書，作為下年度部門負責人績效考核的依據(jù)。部門負責人根據(jù)管理目標責任書，按月分解制訂部門月度工作計劃，報公司管理工作計劃會審核確認后，分解到本部門員工的月度工作計劃中。二是為確保年度目標能按期完成，加強的過程控制。對部門負責人實行月計劃、月匯報、半年考核的機制，部門負責人對部門內(nèi)的員工實行月計劃、月評價、季考核的機制。三是總經(jīng)理辦公會負責對部門負責人績效評價，部門負責人負責對員工的績效評價。績效評價標準由工作質(zhì)量、工作效率兩個維度構(gòu)成，評價值分為四檔：優(yōu)秀（1.2）、稱職（1）、基本稱職（0.8）和不稱職（0.6）。根據(jù)部門負責人上半年的績效評價值，確定其下半年的月績效工資。根據(jù)員工上季度的績效評價值，確定其下季度的月績效工資?？冃Э己肆鞒倘鐖D3.四是為增強部門負責人對員工評價的公正性和準確性，使團隊績效和個人績效評價相一致，公司每半年對部門負責人實行評價值偏差修正機制。當員工的績效評價均值與部門負責人績效評價值誤差超過0.15時，公司將對部門負責人績效評價值進行修正。部門負責人績效評價值與員工績效評價值偏差越大，通過修正公式，對部門負責人績效評價值造成的折扣就越大。7.建立年終效益獎總經(jīng)理特別獎勵制度作為公司長短期激勵的組成部分，年終效益獎金和總經(jīng)理特別獎勵是對職能績效薪點工資制的補充，在強化員工的激勵中，發(fā)揮著獨特作用。年終效益獎金是在公司年度經(jīng)營狀況良好的情況下，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會審批，發(fā)放給員工的一種額外獎勵。員工的年終效益獎金根據(jù)分配到部門員工年終獎金額、崗位薪點與年度平均績效評價值確定，部門負責人的年終效益獎金根據(jù)分配給部門負責人的年終獎金額、崗位薪點、年度平均績效評價值及年度民主測評系數(shù)確定。總經(jīng)理獎勵是總經(jīng)理對那些為公司改革發(fā)展、經(jīng)營管理、技術(shù)進步、安全質(zhì)量等做出重大貢獻的員工給予的適時獎勵。三、職能績效薪點工資制的特點1.工資分配直接與企業(yè)效益、部門績效和員工個人績效掛鉤。企業(yè)效益好，薪點值上調(diào)，反之，企業(yè)效益下降，薪點值下調(diào)。部門績效與員工的績效是正相關(guān)的關(guān)系，部門績效通過部門負責人的績效反映，部門員工績效好，部門績效就高，部門負責人績效評價值也就高。如果部門負責人績效評價值低，而部門員工績效評價值高，當超過一定比例時，根據(jù)部門負責人績效評價值修正公式，就會減少部門負責人的績效評價值。員工的績效評價值，直接反映到員工的月度工資收入上，越是關(guān)鍵核心崗位，績效薪點所占比例越大，績效評價值與工資收入越相關(guān)。這樣，將員工的貢獻、部門績效和企業(yè)效益聯(lián)系在一起，落實公司的經(jīng)營目標，既體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，又形成以績效目標為導向的文化牽引激勵機制。2.實行“三年一大調(diào)，兩年一小調(diào)”，建立工資正常升降機制，完善優(yōu)勝劣汰的用人機制。新的職能績效薪點工資制，員工年度績效評價連續(xù)兩年優(yōu)秀，所在薪級上調(diào)一級；員工年度績效評價連續(xù)兩年基本稱職，所在薪級下調(diào)一級；員工年度績效評價為不稱職，轉(zhuǎn)崗或培訓。根據(jù)員工的能力和過去三年平均業(yè)績，每三年所有員工均重新參加任職資格競聘，重新評定任職資格。實施職能績效薪點工資制，員工工資收入變化看貢獻，崗位提升看能力，從而實現(xiàn)工資能增能減、崗位能升能降。3.工資不再以傳統(tǒng)的金額表示，而是以薪點表示。薪點數(shù)的確定，能充分體現(xiàn)崗位價值的重要作用，突出關(guān)鍵崗位和重要崗位的作用。同時根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益變化及時對薪點賦值，有助于提高企業(yè)的應變能力。對薪點賦予價值，也有助于工資語言的統(tǒng)一。4.在目標考核基礎(chǔ)上，崗位薪點工資動態(tài)管理。這是東方投資管理公司薪點工資制的重要特點。以公司經(jīng)營目標為中心，制訂部門績效目標，將公司經(jīng)營目標落實到部門與員工的具體行動上，員工崗位薪點數(shù)可隨績效考核評價值相應調(diào)整，全員工資動態(tài)管理。（雜志社文彭建銘）
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