培訓需求設計的出發(fā)點是了解企業(yè)對培訓的期望，之后，才能進一步分析需求，給出培訓思路。從AACTP提出的培訓影響力模型中可以發(fā)現(xiàn),在不同的培訓成長階段，企業(yè)對培訓的理解和期望要求不同。作為培訓經理，要分析企業(yè)培訓需求，首先要了解企業(yè)當前的培訓在哪個成長階段。通常而言，企業(yè)的培訓成長遵循了從無到有、從有到精、從精到系統(tǒng)的過程，就好比人類成長的每個階段，關注點也會發(fā)生很大的變化。例如，企業(yè)大學、培訓體系建立的時間點大多集中在企業(yè)成長的“快速增長期”和“穩(wěn)定增長期”。接下來，需要重點介紹所適用的培訓需求分析的法寶——三個主要階段。它們分別是：知識引入階段，問題解決階段，體系建立階段。知識引入階段：關注課程主題與內容知識引入階段，也是絕大多數(shù)企業(yè)接觸培訓的第一階段。這個階段的培訓需求調查與分析較為簡單，關鍵點在于培訓內容是否是目前企業(yè)或培訓對象感興趣的。培訓，在這個階段，作為一種活動（Activity），被企業(yè)了解和認知，主要的需求分析流程如下所示。第一步：收集培訓課題·過往企業(yè)曾實施過的課程；·借鑒同行、類似崗位實施采納的課程；·內部收集各部門培訓需求后匯總。第二步：落實培訓需求·培訓經理或HR部門制定培訓計劃；·將培訓計劃表發(fā)給員工；·員工選擇課程，直線管理者審核；·培訓部門或HR部門組織培訓。解決問題階段：關注短期成效在這個階段，企業(yè)開始對單純的知識引入效果提出質疑，關注點轉移為培訓所能解決的問題，期望培訓達到立竿見影的效果。企業(yè)關注點的變化注定了結果導向設計的思考模式，從業(yè)務目標出發(fā)，逆向倒推，進而尋找或開發(fā)合適的課程。解決問題階段的需求分析與設計思路主要經歷五個階段。·了解業(yè)務和客戶需求；·界定問題：何時何地需要培訓；·培訓分析：應用培訓的正確途徑；·開發(fā)合適的培訓解決方案；·培訓實施并驗證成效；培訓要滿足業(yè)務需要，快速見效，就必須要有很強的業(yè)務針對性，才會收到立竿見影的效果。因此，分析培訓需求，需要在組織層面與各業(yè)務單元的直線經理建立同盟關系，了解業(yè)務，理清培訓目標、培訓效果、業(yè)務收益之間的關聯(lián)。要獲得如同圖表3的結果，設計者必須熟悉企業(yè)各業(yè)務模塊，懂得如何分析業(yè)務收益目標與知識技能要求間的關系，預估培訓成效的大小或影響范圍?；蛘撸ㄟ^訪談的方法，與各業(yè)務部門直線經理進行溝通，從中找到與業(yè)務關聯(lián)最緊密的切入點進行培訓導入，可以列出結構化的訪談提綱。體系建立階段：持續(xù)人才培養(yǎng)與輸出到達體系建立階段的企業(yè)，不僅要有針對各個業(yè)務板塊關鍵崗位的培訓課程，更重要的是規(guī)劃一條清晰的路徑——“培訓學習組成－員工行為改變－業(yè)績績效提升”（見圖表5），對組織內的人才進行有針對性的個人成長規(guī)劃。通過員工的當前行為績效與組織期望要求之間的差距，進行培訓需求分析，進而形成年度、季度或月度培訓計劃。企業(yè)在培訓體系建立與完善階段，應當更重視對每個人員有針對性地培養(yǎng)及產出，具體實施培訓需求分析與落實的過程，包含以下三個步驟。步驟一：員工對崗位工作能力重要度進行評估員工從“現(xiàn)有工作崗位能力要求”及“自身職業(yè)發(fā)展的期望提升要求”這兩個維度對現(xiàn)有自身能力進行評估。需注意劃分“崗位工作”與“個人發(fā)展”，有效區(qū)分不同類型的需求，能對后續(xù)的分析判斷提供更多的依據。步驟二：直線經理對員工的分析結果進行評估確認首先，直線經理最了解員工，保障了評估的真實性，確保員工自身與組織要求的實際情況一致。其次，通過對能力現(xiàn)狀的打分，找出針對某一員工的后續(xù)成長中最重要且有較大差距的能力項，作為后續(xù)該員工培養(yǎng)的目標。步驟三：培訓經理結合調查結果，配合直線經理形成個人培訓發(fā)展計劃建立學習型組織：完善培訓體系，推動學習型組織建設以上三個主要階段的最終目的是建立學習型組織。學習型組織包含五大要素：建立共同愿景、團隊學習、改善心智模式、自我超越以及系統(tǒng)思考。簡而言之，企業(yè)的培訓需求分析不僅是依賴于使用工具量表來進行操作的簡單過程，更應注重于當前的培訓成長階段。在不同階段，做到量入為出，分析和設計適合的培訓內容以匹配企業(yè)關注點，才能逐步推動企業(yè)對培訓的認知和認可，讓組織的學習與發(fā)展不斷地進步和強大。來源：《培訓》雜志作者：王育梅