1． 項目的定義:在既定的

        資源和要求的限制下，為實現(xiàn)某種目標而相互聯(lián)系的一次性的工作任務。

        2． 項目的基本特征：

        （1）明確的目標:項目可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種希望得到的服務。

        (2)項目的獨特性:內(nèi)容唯一性。

        (3)項目的時限性:每個項目都具有明確的開始和結束時間與標志，項目不能重復實施。

         (4)項目的不確定性:在項目的具體實施過程中，外部因素和內(nèi)部因素總會發(fā)生變化.。 

        (5)結果的不可逆轉性:項目結束了，結果也就確定了。

        3.項目與日常工作的不同點及共同之處：

        不同點：日常工作通常具有連續(xù)性和重復性，應體現(xiàn)工作的效率和有效性，大多是職能式的線形管理。

        項目具有時限性和唯一性，以目標為導向，存在大量的變更管理，通過項目經(jīng)理及其項目團隊工作完成。   時限性：每一個項目都具有明確的開端和明確的結束；

        唯一性：該產(chǎn)品或服務與同類產(chǎn)品或服務相比，在某些方面具有顯著的不同。

        相同點：都是由人來做，受制于有限的資源，需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制。

        4.軟件項目的特點：

        目標的漸進性：軟件項

        目的目標隨著項目的進行才能逐漸完善和明確。 項目的階段性：項目的歷時有限，具有明確的起點和終點，當實現(xiàn)項目或被迫終止時項目結束。

        不確定性：軟件項目不可能在規(guī)定的時間內(nèi)、按規(guī)定的預算由規(guī)定的人員完成。

        智力密集型：軟件項目是智力密集、勞動密集型，受人力資源的影響大。

        5.項目管理：項目管理就是在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目達到預期目標的過程，是以項目作為管理對象，通過一個臨時性的、專門的組織，對項目進行計劃、組織、執(zhí)行和控制，并在時間、成本、性能、質量等方面達到預期目標的一種系統(tǒng)管理方法。

        6.項目管理的一些特征：

        （1）項目管理的對象是項目

        (2)系統(tǒng)工程思想貫穿項目管理的全過程 

        （3）項目管理組織具有一定的特殊性

        （4）項目管理的方式是目標管理

        (5)項目管理具有創(chuàng)造性

        7.項目管理的環(huán)境：

        (1)內(nèi)部組織環(huán)境：指項目成員在組織內(nèi)部體現(xiàn)的團隊精神、工作作風及特點，即項目組織文化 。

        （2）項目環(huán)境：指與項目有直接關系的并對項目實施產(chǎn)生直接影響的因素。

        （3）一般環(huán)境：指可以對項目的活動產(chǎn)生影響的周圍環(huán)境.

        8.(項目失敗)軟件項目中的常見問題:

        (1)需求不明確，變化比較多。

        (2)工作量估計過低。

        (3)項目團隊水平不足。

        (4)開發(fā)計劃不充分。

        (5)項目經(jīng)理的管理能力不足.

        (6)來自高層管理者的支持不夠.

        9.軟件項目管理的成功原則:

        （1）．平衡原則

        （2）．高效原則

        （3）．分解原則

        （4）.實時控制原則

        （5）.分類管理原則

        （6）．簡單有效原則

        （7）．規(guī)?？刂圃瓌t。

        10.項目階段——項目的執(zhí)行組織通常將項目分成若干個項目階段，以便提供更好的管理控制，并與項目組織的持續(xù)運作之間建立恰當聯(lián)系。

        11.項目生命期——任何項目在執(zhí)行過程中都有一個演化階段,這個演化過程稱為項目的生命周期.項目生命周期確定了項目的開端和結束,描述了項目從開始到結束所經(jīng)歷的各個階段。

        13檢查點——指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進行檢查，

        比較實際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行調(diào)整。

        14里程碑——項目中完成階段性工作的標志。不同類型的項目里程碑也不同。

        15檢查點和里程碑的不同 里程碑處都須有工作成果的完成，而檢查點不用有成果產(chǎn)生，只是檢查工作進度與情況。

        軟件項目生命周期的劃分:

        ． 項目定義與可行性研究： 提出項目、定義項目和作出項目決策。

        ． 需求分析：將用戶對軟

        件的一系列要求、想法轉變?yōu)檐浖_發(fā)人員所需要的有關軟件的技術規(guī)格說明。

        ．系統(tǒng)設計：根據(jù)需求規(guī)格說明書，提出軟件系統(tǒng)的總體結構、布局、詳細開發(fā)思路與計劃。

        ．系統(tǒng)實施：軟件開發(fā)，按照設計階段形成的設計說明書來編制軟件程序代碼。

        ．系統(tǒng)測試：確保軟件從技術上和業(yè)務上準確無誤。

        17項目的管理內(nèi)容;

        范圍：指為了實現(xiàn)項目目標必須完成的所有工作。

        2.時間也稱項目進度：指完成項目的時間。

        成本也稱為項目費用：指完成項目需要的所有款項。

        4.質量：指項目滿足明確或隱含需求的程度。 18軟件項目管理過程

        啟動階段：概念形成，立項籌備

        計劃階段：項目章程，項目計劃

        執(zhí)行階段：授權激勵，調(diào)配資源

        控制階段：績效跟蹤，計劃調(diào)整

        收尾階段：驗收評估，經(jīng)驗教訓

        項目過程的相互作用： 在一個項目的進程中，項目管理過程和項目實現(xiàn)過程從時間上是相互交叉和重疊的，從作用上是相互制約和相互影響的。各過程組的相互作用也會跨越階段，一個階段的結束作為下一個階段開始的輸入。

        20項目相關利益主體：與項目利益直接或間接相關的個人或組織；積極參與項目工作的個體和組織，或是那些由于項目的實施或項目的成功其利益或受到正面或反面影響的個體和組織。

        21項目相關利益主體之間的關系：既有相互一致的一面，也有相互沖突的一面。項目相關利益主體的要求和期望有時是不統(tǒng)一的，這就造成了項目相關利益主體會有一些不同的目標，有時這些目標還會發(fā)生相互沖突。

        .項目經(jīng)理的地位和作用

        （1）項目經(jīng)理是項目實施的最高領導者、組織者、責任者，在項目管理中起到?jīng)Q定性的作用。

        （2）項目經(jīng)理應確保項目全部工作在預算范圍內(nèi)按時、優(yōu)質地完成，并使利益相關者滿意。  （3）項目經(jīng)理必須對上級組織負責、對項目客戶負責、對項目本身負責及對項目團隊成員負責。

        .項目經(jīng)理的職責 1．確保項目目標實現(xiàn)2．開發(fā)計劃3．組織實施4．項目控制

        項目經(jīng)理的權力1．生產(chǎn)指揮權2．項目團隊的組建權3．財權4．技術決策權 25項目經(jīng)理應具備的能力： 1．獲得項目資源的能力 2．消除障礙和解決問題的能力

        ．領導能力和權衡能力 4．溝通能力

        ．管理時間的能力 6．靈敏性

        .項目組織類型每種項目組織類型的優(yōu)點及其缺點 1職能型組織優(yōu)點：在人員使用上具有較大的靈活性； 技術專家可以同時被不同的項目所使用；同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗；當有成員離開項目組時，職能部門可作為保持項目技術連續(xù)性的基礎；職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。缺點：使得客戶不是活動和關心的焦點；導致沒有一個人承擔項目的全部責任；項目常常得不到很好的支持；調(diào)配給項目的人員其積極性往往不是很高，也不把項目看成是他的主要工作；技術復雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，但他們往往更注重本領域，而忽略整個項目的目標，并且跨部門的交流溝通也比較困難。

        項目型組織優(yōu)點：項目經(jīng)理有充分的權力調(diào)動項目內(nèi)外部資源，對項目全權負責；權力的集中使決策的速度可以加快，整個項目的目標單一；有利于使命令協(xié)調(diào)一致，每個成員只有一個領導，排除了多重領導的可能；理配置、準確評估、適當激勵等方面的管理工作。

        管理內(nèi)容：

        (1)項目組織規(guī)劃

        (2) 項目人員的獲得與配備

        (3) 項目組織成員的開發(fā)

        (4) 項目團隊建設。

        作用：1用人得當，即事得其人，可降低員工的流動率； 個階段及每個階段的特征: (1)形成階段:團隊成員基本上都會有一個積極的愿望，急于開始項目工作.這時團隊成員還不了解他們自己的職責及其他項目團隊成員的角色。

        (2) 震蕩階段：震蕩階段的項目組內(nèi)部的溝通更加順暢、快捷。缺點：由于不能完全利用資源，在項目與項目之間的資源共享方面會存在一些問題，可能在成本方面效率低下；項目經(jīng)理與項目成員之間有著很強的依賴關系，而與項目外的其他部門之間的溝通有困難；在相對封閉的項目環(huán)境中，容易造成對公司的規(guī)章制度執(zhí)行的不一致；項目成員缺乏歸屬感，缺少職業(yè)生涯的規(guī)劃。

        矩陣型組織優(yōu)點：具有項目型組織的長處；可以有效地利用資源，項目可以分享各個部門的技術、人才和設備；更加注重客戶的需求和促進項目成員之間的學習和知識交流。缺點：職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理之間可能出現(xiàn)爭權奪利的現(xiàn)象，需要平衡權力；多個項目在進度、費用和質量方面能夠取得平衡，這既是矩陣型組織的優(yōu)點也是它的缺點；許多因素使矩陣項目團隊非常難以管理。

        27．不同組織類型對項目的影響：項目經(jīng)理的權力；全職人員的百分比；項目經(jīng)理的角色

        人力資源管理的概念；對于項目的人力資源所開展的有效規(guī)劃、積極開發(fā)、合2使員工努力工作；使員工認為自己的薪酬公平合理；

        3對員工進行充足的訓練，以提高工作的效能；

        保障工作環(huán)境的安全，遵守國家的法律和法規(guī)；

        5使項目團隊內(nèi)部的員工都得到平等的待遇。

        .團隊：指一些才能互補、團結和諧并為負有共同責任的統(tǒng)一目標和標準而奉獻的一群人。

        團隊工作：團隊成員為實現(xiàn)這一共同目標而共同努力。 團隊不僅強調(diào)個人的工作成果，更強調(diào)團隊的整體業(yè)績。

        項目團隊的特點：

        1）項目團隊的目的性

        2）項目團隊的臨時性

        3）項目團隊的團隊性

        4）項目團隊具有漸進性和靈活性

        軟件項目團隊具有的特點：

        1） 工作自主性要求高。

        2） 崇尚智能，蔑視權威。

         3） 成就動機強，追求卓越。

        4） 知識創(chuàng)造過程的無形性。

         30團隊核心與團隊精神

        （1）高度的相互信任

        （2）強烈的相互依賴

        （3）統(tǒng)一的共同目標

        （4）全面的互助合作

        （5）關系平等與積極參與

        （6）自我激勵和自我約束 31項目團隊建設經(jīng)歷的4特點是人們有挫折、怨憤或者對立的情緒。

        (3)正規(guī)階段:團隊凝聚力開始形成，有了團隊的感覺。

        （4）表現(xiàn)階段:項目團隊積極地工作，急于實現(xiàn)項目目標。這一階段的工作效率很高，團隊有集體感和榮譽感。

        32．績效考評：通過對團隊成員工作績效的考察與評價，去反映團隊成員的實際能力和業(yè)績以及對某種工作職位的適應度。

        項目的激勵:運用有關行為科學的方法和手段，對團隊成員的行為滿足的需要予以滿足或限制，從而激發(fā)團隊成員的行為動機和潛能，為實現(xiàn)項目的目標服務。

        激勵過程

        需要：需要的產(chǎn)生，這種要求一時不能得到滿足時，心理上會產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài)，這種不安和緊張狀態(tài)會成為一種內(nèi)在的驅動力，導致某種行為或行動，進而去實現(xiàn)目標，一旦達到目標就會帶來滿足，這種滿足又會為新的需要提供強化。

        動機就是個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望 3行為 4績效

        馬洛斯的需要層次理論 生理需要——維持人類自身生命的最基本需要，如吃、穿、住、行、睡等

        安全需要——如就業(yè)工作、醫(yī)療、保險、社會保障等。 友愛與歸屬需要——人們希望得到友情，被他人接受，內(nèi)容：1溝通計劃編制：決定項目干系人的信息溝通需求

        信息分發(fā)：使需要的信息及時發(fā)送給項目干系人。

        3績效報告：包括狀況報告、進度報告和預測。

        4管理收尾：項目記錄收集、

        （1）個人的性格、氣質、態(tài)度、情緒、見解等的差別，使信息在溝通過程中受個人主觀心理因素的制約。 （2）知覺選擇偏差所造成的障礙。

        （3）經(jīng)理人員和下級之間相互不信任則會影響溝通。 成為群體一分子。

        尊重需要——個人自尊心，受他人尊敬及成就得到承認，對名譽、地位的追求等。自我實現(xiàn)需要——人類最高層次的需要。追求理想、自我價值、使命感，創(chuàng)造性和獨立精神等。

        激勵因素的種類。 1．物質激勵

        ．精神激勵:參與感；發(fā)展機遇；工作樂趣；榮譽感

        3．其他激勵手段：權力、任務、預算、提升、金錢、處罰、工作挑戰(zhàn)、技術特長和友誼。

        ．項目溝通的概念：以項目經(jīng)理為中心，縱向對高層管理者、項目發(fā)起人、團隊成員，橫向對職能部門、客戶、供應商等進行項目信息的交換。 原則：

        準確：在溝通過程中，必須保證所傳遞的信息有根據(jù)、準確無誤。

        及時：項目具有時限性，必須保持溝通快捷、及時地傳遞。

        完整：必須保證溝通信息本身的完整性，必須保持溝通過程的完整性。

        有效：信息應以通俗易懂的方式進行信息傳遞與交流，避免使用生僻的、過于專業(yè)的語言和符號。 對符合最終規(guī)范的保證、對項目的效果進行的分析以及這些信息的存檔。 37.溝通在項目中的作用 1決策和計劃的基礎

        組織和控制管理過程的依據(jù)和手段

        建立和改善人際關系必不可少的條件

        項目經(jīng)理成功領導的重要手段

        信息系統(tǒng)本身是溝通的產(chǎn)物

        軟件開發(fā)的柔性標準需要溝通來彌補

        溝通對軟件項目實施效率的影響：

        ）項目復雜程度與實施效率

        ）團隊規(guī)模與實施效率 3）團隊的組織方式與實施效率

        ）團隊的默契度與實施效率

        9項目信息傳遞的方式與渠道:

        正式溝通單向溝通

        非正式溝通   雙向溝通

        上行溝通書面溝通 下行溝通口頭溝通 平行溝通 言語溝通

        體語溝通

        溝通存在的障礙。 1．主觀障礙 （4）溝通者的畏懼感以及個人心理品質會造成溝通障礙。

        （5）信息傳遞者在團隊中的地位、信息傳遞鏈、團隊規(guī)模等因素也都會影響有效的溝通。 2．客觀障礙

        （1）信息的發(fā)送者和接收者如果在空間距離太遠、接觸機會少，就會造成溝通障礙。

        （2）信息溝通往往是依據(jù)組織系統(tǒng)分層次逐漸傳遞的。

        （3）組織機構龐大，層次太多，也影響信息溝通的及時性和真實性。

        ．溝通聯(lián)絡方式的障礙 （1）語言系統(tǒng)所造成的障礙。誤解、接收者接收信息時不準確、表達方式不當。 （2）溝通方式選擇不當 41有效溝通的方法和途徑。 1．溝通要有明確目的 2．提高溝通的心理水平 3．善于聆聽

        ．避免無休止的爭論 5．保持暢通的溝通渠道 6．使用高效的現(xiàn)代化工具 42沖突管理的概念

        沖突泛指各式各類的爭議。沖突就是項目中各種因素在整合過程中出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象.

        沖突管理的三個階段

        項目沖突管理一般包括診斷、處理和結果3個階段 1．診斷

        沖突發(fā)生在哪個層面上，問題出在哪里，并做出在什么時候應該降低沖突或激發(fā)沖突的反應。 2．處理

        事前預防沖突包括事前規(guī)劃與評估；事后沖突處理強調(diào)主客觀資料搜集、整理與分析，綜合運用回避、妥協(xié)、強制和合作等策略； 激發(fā)沖突。

        ．項目沖突處理結果 必須對項目沖突進行深入的分析，采取積極的態(tài)度，選擇適當?shù)捻椖繘_突管理方式，盡可能地利用建設性沖突，控制和減少破壞性沖突。

        沖突來源：1．工作內(nèi)容 2．資源分配3．進度計劃 4．項目成本5．先后次序 6．組織問題7．個體差異 45沖突處理1．回避或撤退 2．競爭或強迫3．調(diào)?；蛳?/span>4．妥協(xié)5．合作、正視和解決問題.

        項目選擇的4要素。 1項目的合法性。符合國家的產(chǎn)業(yè)政策。

        項目的含金量?？萍己康母叩?，標志著市場競爭力的強弱，關系到經(jīng)濟效益的好壞。

        項目的成熟度。成熟可靠的技術能保證項目在實施過程中得心應手，運作自如。 4項目的適用性。市場對項目的接納程度，主宰之項目的興衰沉浮，關系到產(chǎn)品在市場中的地位和份額。 47可行性研究的目的 （1）技術的先進性和適用性

        （2）經(jīng)濟上的盈利性和合理性

        （3）運行環(huán)境上的可能性和可行性

        可行性研究的目的作用 （1）為決策提供依據(jù) （2）可行性研究是項目設計的依據(jù)

        （3）項目評估的依據(jù) （4）為商務談判、簽訂有關合同協(xié)議提供依據(jù) 49可行性研究的內(nèi)容： 1． 技術可行性分析

        項目開發(fā)的風險 人力資源的有效性 技術能力的可能性 設備（產(chǎn)品）的可用性 2． 經(jīng)濟可行性分析

        (1) 成本分析

        (2) 直接經(jīng)濟效益分析 (3) 間接經(jīng)濟(社會)效

        益分析

        ． 運行環(huán)境可行性 50招投標概念。

        招標是指招標人在特定的時間、地點發(fā)出招標公告或招標單，提出準備開發(fā)的項目或買進商品的品種、數(shù)量和有關買賣條件，邀請供方投標的行為。

        投標是指投標人應招標人的邀請，根據(jù)招標公告或招標單的規(guī)定條件，在規(guī)定的時間內(nèi)向招標人應標的行為。

        項目合同是指項目業(yè)主（客戶）或其他代理人與項7．需求變更控制

        目提供（承接）商為完成某一確定的項目所指向的目標或規(guī)定的內(nèi)容，明確相互的權利義務關系而達成的協(xié)議。合同是甲乙雙方在合同執(zhí)行過程中履行義務和享受權利的唯一依據(jù)，是具有嚴格的法律效力的文件。 52項目合同管理就是對合同的執(zhí)行進行管理，確保合同雙方履行合同條款并協(xié)調(diào)合同執(zhí)行與項目執(zhí)行關系的系統(tǒng)工作。

        ． 需方（甲方）合同管理

        ． 供方（乙方）合同管理

        ． 合同管理的依據(jù) 4． 合同管理的工具和方法

        軟件項目需求管理的概念：需求管理就是一種獲取、組織并記錄系統(tǒng)需求的系統(tǒng)化方案，以及一個使客戶與項目團隊對不斷變更的系統(tǒng)需求達成并保持一致的過程。

        需求管理的基本原則 1需求管理必須與需求工程的其它活動緊密整合需求必須是文檔化的、正確的、最新的、可管理的、可理解的只要需求變化了，需求變更的影響就必須被評估 4需求必須分優(yōu)先級 5需求一定要分類管理 55需求管理過程

        1．定義需求

        2．需求確認

        3．建立需求狀態(tài)

        4．需求評審

        評判需求優(yōu)劣的主要指標有：正確性、清晰性、無二義性、一致性、必要性、完整性、可實現(xiàn)性、可驗證性、可測性

        ．需求承諾

        ．需求跟蹤

        正向跟蹤：以用戶需求為切入點，檢查《需求規(guī)格說明書》中的每個需求是否都能在后繼工作產(chǎn)品中找到對應點。

        逆向跟蹤：檢查設計文檔、在分解過程中應該統(tǒng)一使用此標準，避免因使用不同標準而導致的混亂。 58需求變更的原因

        ．范圍沒有圈定就開始細化

        ．沒有良好的軟件結構適進度的管理與控制等。這些項目時間管理的過程與活動既相互影響，又相互關聯(lián)。 62項目時間管理的特點

        (1) 進度管理是一動態(tài)過程。 (2) 項目進度計劃和控制是

        一復雜的系統(tǒng)工程。 代碼、測試用例等工作產(chǎn)品是否都能在《需求規(guī)格說明書》中找到出處 7．需求變更控制

        工作分解結構（WBS）的概念及分解方法。

        項目的分解結構就是將項目的產(chǎn)品或服務、組織、過程這3種不同的結構綜合為項目分解結構的過程，也就是給項目的組織人員分派各自角色和任務的過程。 基于成果或功能的分解方法，以完成該項目應該交付的成果為導向，確定相關的任務、工作、活動和要素。 基于流程的分解方法，以完成該項目所應經(jīng)歷的流程為導向，確定相關的任務、工作、活動和要素。

        任務分解步驟及分解標準

        ．分解步驟

        （1）確認并分解項目的主要組成要素。

        （2）確定分解標準

        （3）確認分解是否詳細，分解結果是否可以作為費用和時間估計的標準，明確責任。

        （4）確定項目交付成果。 （5）驗證分解正確性，驗證分解正確性后，建立一套編號系統(tǒng)。 2．分解的標準

        一般不能采用雙重標準。選擇一種項目分解標準之后，應變化

        ．用戶改變需求

        控制需求變更的策略。 1需求一定要與投入有顯然的聯(lián)系，否則如果需求變更的成本由開發(fā)方來承擔，則項目需求的變更就成為必然了。

        需求的變更要經(jīng)過出資者的認可,這樣才會對需求的變更有成本的概念，能夠慎重地對待需求的變更

        小的需求變更也要經(jīng)過正規(guī)的需求管理流程，否則會積少成多。

        精確的需求與范圍定義并不會阻止需求的變更。 60軟件項目時間管理的基本概念：項目時間管理又稱為進度管理，是指為保證項目各項工作及項目總任務按時完成所需要的一系列的工作與過程。

        項目時間管理主要目標和項目時間管理的內(nèi)容 項目時間管理就是采用科學的方法確定目標進度，編制進度計劃和資源供應計劃，進行進度控制，在與質量、費用目標協(xié)調(diào)的基礎上，實現(xiàn)項目工期目標。包括分析確定為達到項目目標所必須進行的各種作業(yè)活動；項目活動內(nèi)容的安排；估算工期，對工作順序、活動工期和所需資源進行分析并制定項目進度計劃；對項目(3) 時間管理有明顯的階段性。

        (4) 時間管理風險性大。 63甘特圖

        是表示項目各階段任務開始時間與結束時間的圖形，它把計劃和進度安排組織在一起。用水平線段表示階段任務；線段的起點和終點分別為對應于任務的開始時間和結束時間；線段的長度表示完成任務所需要的時間。

        優(yōu)點：表明了各任務的計劃進度和當前進度，能動態(tài)地反映軟件項目的開發(fā)和進展的情況。

        缺點：不能反映某一項任務的進度變化對整體項目的影響，它把各項任務看成獨立的工作，沒有考慮項目之間存在著復雜的邏輯的關系。

        網(wǎng)絡圖

        網(wǎng)絡圖是活動排序的一個輸出，它可展示項目中的各個活動之間的邏輯關系，表明項目任務將如何以什么順序進行.

        ． 單代號網(wǎng)絡圖 2． 雙代號網(wǎng)絡圖

        編制網(wǎng)絡圖須注意的問題。

        一個網(wǎng)絡圖只有一個開始點和一個結束點。

        網(wǎng)絡圖是有方向的，不應該出現(xiàn)循環(huán)回路.

        一對節(jié)點不能同時出現(xiàn)兩項活動。如果有這種情況，必須引入虛活動。

        網(wǎng)絡圖中不能出現(xiàn)無箭頭箭線和雙箭頭箭線。

        網(wǎng)絡圖中不能出現(xiàn)無節(jié)點的箭線。

        在同一個網(wǎng)絡圖中的所有管理費及維護費。）

        (2)從財務角度來看，列入軟件項目的成本如下：

        硬件購置費、軟件購置費、人工費、培訓費、通訊費、基本建設費、  財務費用、管理費用、材料費、水、電、汽費、專有技術購置費、由項目成本管理專家根據(jù)經(jīng)驗和判斷去確定和編制項目資源計劃的方法。這種方法通常又有兩種具體的形式：專家小組法與德爾斐法。

        (1)德爾菲法的具體做法是： ①設計調(diào)查表。  節(jié)點，不能出現(xiàn)相同的編號。 66項目進度計劃的補充方法

        ．帕肯森定律

        工作總是拖延到它所能夠允許最遲完成的那一天。也就是說如果工作允許它拖延、推遲完成的話，往往這個工作總是推遲到它能夠最遲完成的那一刻，很少有提前完成的。 2．項目延期分析

        ．關鍵鏈法:是盡可能推遲 67關鍵鏈法與關鍵路徑法的區(qū)別。

        關鍵路徑法關注的核心是項目活動網(wǎng)絡中關鍵路徑的確定和關鍵路徑總工期的計算，其目的是使項目工期能夠達到最短。關鍵鏈法:是盡可能推遲

        成本管理的概念

        是指為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預算，使項目在批準的預算內(nèi)按時、按質、經(jīng)濟高效地完成既定目標而開展的成本管理活動。

        軟件項目成本的分類 （1）從軟件生命周期構成的兩階段即開發(fā)階段和維護階段看，軟件的成本由開發(fā)成本和維護成本構成。（開發(fā)成本由軟件開發(fā)成本、硬件成本和其他成本組成；維護成本由運行費用，其它費用。

        軟件項目成本的影響因素

        （1）項目質量對成本的影響

        （2）工期對成本的影響 (3)管理水平對成本的影響 (4)人力資源對成本的影響 (5)價格對成本的影響 71成本管理的內(nèi)容 1制定資源計劃；

        對項目成本進行估算、預算；

        在項目實施過程中對項目成本進行控制和預測，不斷調(diào)整項目成本計劃。 72資源計劃的主要依據(jù) 1． 工作分解結構WBS：確

        定項目可交付的成果，明確工作范圍，及每項工作所需資源。

        ． 項目進度計劃：是其他

        各項計劃的基礎，各種資源如何分配、什么時候分配給什么工作由項目進度計劃確定。 3． 歷史資料：歷史信息記

        錄了以前類似項目使用資源的需求情況

        ． 資源庫描述：對項目擁

        有的資源存量的說明。 5． 組織策略：對如何使用

        資源起重要作用。 73編制資源計劃的方法與工具

        ．德爾菲（專家）評估法 ②選擇應答的專家  ③征詢專家的意見  (2)德爾菲法的特點

        經(jīng)濟性 匿名性 客觀性

        (3)對德爾菲法的評價  周期較短，費用較低；但對各種意見的可靠程度和科學依據(jù)缺乏統(tǒng)一的標準，理論上缺乏深刻的邏輯論證等.

        ．資料統(tǒng)計法

        使用歷史項目的統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，計算和確定項目資源計劃的方法 。

        實物量指標多數(shù)用來表明物質資源的需求數(shù)量，這類指標一般表現(xiàn)為絕對數(shù)指標。

        勞動量指標主要用于表明人力的使用，這類指標可以是絕對量也可以相對量指標。

        價值量指標主要用于表示資源的貨幣價值，一般使用本國貨幣幣值表示的活勞動或物化勞動的價值。 工具常用的項目資源計劃的工具包括：資源矩陣、資源甘特圖、資源負荷圖或資源需求曲線、資源累計需求曲線等。

        項目成本估算的技術路線

        (1) 自上而下的估算

        (2) 自下而上估算

        (3) 自上而下和自下而上相

        結合的成本估算 75項目成本估算方法 1． 類推估算法 2． 功能點估計法

        項目成本預算的概念 成本估算的輸出結果是成本預算的基礎與依據(jù)，成本預算則是將已批準的估算進行分攤.

        項目預算的特征

        計劃性：指在項目計劃中，將成本估算總費用盡量精確地分配到WBS的每一個組成部分，從而形成與WBS相同的系統(tǒng)結構。

        約束性：是一種分配資源的計劃，預算分配的結果可能并不能滿足所涉及的管理人員的利益要求，而表現(xiàn)為一種約束。

        控制性：是指項目預算的實質就是一種控制機制。 78項目成本預算的原則 1項目成本預算要與項目目標相聯(lián)系。必須同時考慮到項目質量目標和進度目標。 2項目成本預算要以項目需求為基礎。

        項目成本預算要切實可行。 4項目成本預算應當有一定的彈性

        項目成本預算的依據(jù) 成本估算、工作分解結構、項目進度計劃等

        項目成本預算的步驟 1． 分攤總預算成本 2． 制定累計預算成本 81項目計劃的優(yōu)化 1． 工期優(yōu)化

        指在不改變項目范圍的前提下，壓縮計算工期，以滿足規(guī)定工期的要求，或在一定約束條件下，使工期最短的過程。

        一是不改變網(wǎng)絡計劃中各項工作的持續(xù)時間，通過改變某些活動間的邏輯關系達到壓縮總工期的目的； 二是改變系統(tǒng)內(nèi)部的資源配置，削減某些非關鍵活動的資源，將削減下來的資源調(diào)集到關鍵工作中去以縮短關鍵工作的持續(xù)時間，從而達到縮短總工期的目的。 工期優(yōu)化的步驟如下： 1計算網(wǎng)絡計劃中的時間參數(shù)，找出關鍵線路和關鍵活動

        按規(guī)定工期要求確定應壓縮的時間；

        分析各關鍵活動可能的壓縮時間；

        確定將壓縮的關鍵活動，調(diào)整其持續(xù)時間，并重新計算網(wǎng)絡計劃的計算工期； 5當計算工期仍大于規(guī)定工期時，則重復上述步驟，直到滿足工期要求或工期不能再壓縮為止。

        當所有關鍵活動的持續(xù)時間均壓縮到極限，仍不滿足工期要求時，應對計劃的原技術、組織方案進行調(diào)整，或對規(guī)定工期重新審定。 2．費用優(yōu)化

        費用優(yōu)化又稱時間成本優(yōu)化，目的是尋求最低成本的進度安排。 3．資源優(yōu)化 資源優(yōu)化包括：“資源有限─工期最短”和“工期固定─資源均衡”兩種。

        （1）資源有限─工期最短優(yōu)化：是通過調(diào)整計劃安排以滿足資源限制條件，并使工期延長最少。 其優(yōu)化步驟如下：

        計算網(wǎng)絡計劃每天資源的需用量；

        從計劃開始日期起，逐日檢查每天資源需用量是否超過資源的限量，如果在整個工期內(nèi)每天均能滿足資源限量的要求，可行優(yōu)化方案就編制完成。否則必須進行計劃調(diào)整；調(diào)整網(wǎng)絡計劃。重復上述步驟，直至出現(xiàn)優(yōu)化方案為止。

        (2) 工期固定─資源均衡。通過調(diào)整計劃安排，在工期保持不變的條件下，使資源盡可能均衡的過程?？捎梅讲瞀?/span>2或標準差σ來衡量資源的均衡性。方差越小越均衡。用初始網(wǎng)絡計劃得到的自由時差改善進度計劃的安排，使資源動態(tài)曲線的方差值減到最小，從而達到均衡的目的。設規(guī)定工期為Ts，R（t）為t時刻所需的資源量，Rm為日資源需要量的平均值，則可得方差和標準差的計算公式

        風險管理是對項目風險從識別到分析乃至采取應對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容。

        風險的特點

        風險存在的客觀性和普遍性。

        某一具體風險發(fā)生的偶然性和大量風險發(fā)生的必然性

        風險的可變性。

        風險的多樣性和多層次性。84項目風險的分類

        根據(jù)風險的內(nèi)容，可將風險

        分為以下幾種：

        技術風險：是指由于與項目研制相關的技術因素的變化而給項目建設帶來的風險.

        費用風險：是指由于項目任與客戶之間無法溝通等。

        不可預測的風險：是指可能，但很難事先識別出來的風險。

        管理者只能對已知風險和可預測風險進行規(guī)劃，險事故造成的不利后果，以最少的成本保證安全、可靠地實現(xiàn)項目的總目標。 項目風險管理就是項目管理組織對可能遇到的風險進行計劃、識別、估計、評務要求不明確，或受技術和進度等因素的影響而可能給項目費用帶來超支的可能性。

        進度風險：是指由于種種不確定性因素的存在而導致項目完工期拖延的風險。 管理風險：是指由于項目建設的管理職能與管理對象等因素的狀況及其可能的變化，給項目建設帶來的風險。

        社會環(huán)境風險：是指由于國際、國內(nèi)的政治、經(jīng)濟技術的波動或者由于自然界產(chǎn)生的災害而可能給項目帶來的風險。

        商業(yè)風險：是指開發(fā)了一個沒有人真正需要的產(chǎn)品或系統(tǒng)（市場風險）；或開發(fā)的產(chǎn)品不符合公司的整體商業(yè)策略（策略風險）；或構成了一個銷售部不知道如何去出售的產(chǎn)品（銷售風險）等。

        從預測的角度將風險分為以下3類：

        已知風險：是通過仔細評估項目計劃、開發(fā)項目的經(jīng)濟和技術環(huán)境以及其他可靠的信息來源之后可以發(fā)現(xiàn)的那些風險。例如，不現(xiàn)實的交付時間；沒有需求或軟件范圍文檔；惡劣的開發(fā)環(huán)境等。

        可預測的風險：是指能夠從過去項目的經(jīng)驗中推測出來的風險。例如，人員變動；不可預測的風險只能靠企業(yè)的能力來承擔。 85風險成本

        風險的成本：為防止風險的發(fā)生或者減少風險發(fā)生時造成的損失，而采取的一些預防措施所產(chǎn)生的費用。包括：

        風險的有形成本：包括風險發(fā)生時造成的直接損失和間接損失。直接損失是指人員、經(jīng)費、設備等的直接流失；間接費用是指直接損失以外的人財、物、知識等的損失。

        風險的無形成本：是指由于風險所具有的不確定性而使項目在風險發(fā)生前和發(fā)生后所付出的代價。主要體現(xiàn)在：

        ) 風險的發(fā)生減少了項目成功的機會；

        ) 風險阻礙了生產(chǎn)率的提高和新技術的應用；

        ) 風險會造成資源分配的不當，使人們將更多的資源投入到風險較小的行業(yè)或者項目中。

        項目風險管理的概念

        項目風險管理就是項目管理者通過風險識別、風險估計和風險評價，并以此為基礎合理地使用多種管理方法、技術和手段對項目活動涉及的風險實行有效的控制，采取主動行動，創(chuàng)造條件，盡量擴大風險事件的有利結果，妥善地處理風價、應對、監(jiān)控的全過程，是以科學的管理方法實現(xiàn)最大安全保障的實踐活動的總稱。

        項目風險管理理論

        一種是針對無預警信息項目風險的管理方法和理論，由于這種風險很難提前識別和跟蹤，所以難以進行事前控制，而只能在風險發(fā)生時采取類似“救火”式的方法去控制或消減這類項目風險的后果。所以無預警信息項目風險的管理控制主要有兩種方法，其一是消減項目風險后果的方法，其二是項目風險轉移的方法（即通過外包等方式轉移風險的方法）。

        另一種理論和方法是針對有預警信息的項目風險，對于這類風險人們可以通過收集預警信息去識別和預測它，所以可以通過跟蹤其發(fā)生和發(fā)展變化而采取各種措施控制這類項目風險.