對經(jīng)歷了金融海嘯的這么一個歷程之后,我想我們HR應(yīng)該考慮三件事情:第一,如何提升自己的戰(zhàn)略思維;第二,如何認(rèn)識企業(yè)面臨的人力資源困境;第三,是HR管理者的責(zé)任與角色如何定位.

知識經(jīng)濟加大了人才管理難度

現(xiàn)在我們都知道自身所處的時代是知識經(jīng)濟的時代,知識經(jīng)濟對人力資源的質(zhì)量和人力資源管理的水平已經(jīng)提出了新的要求.一個是它開始沖擊傳統(tǒng)的管理模式;第二是人力資源的可替代性降低.以前企業(yè)所用的員工走就走,我們可以找到新的人來代替,但是越往后,特別是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè),在知識性生產(chǎn)行業(yè),你的員工替代性越來越低.因為你的企業(yè)有大量的技術(shù)成分,你的員工要進(jìn)來以后要經(jīng)過非常復(fù)雜的培訓(xùn),長期在這個工作崗位上經(jīng)過長期的工作鍛煉,他已經(jīng)形成了一個比較完整的企業(yè)生產(chǎn)和配合的鏈條,這種東西不是隨便在社會上招聘一些新員工就可以代替的.所以在這樣的情況下,企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性就非常重要.很多的企業(yè)在做管理的時候不注意這一點,只看到顯性的東西,看不到隱性的東西,員工的流失包括對隊伍的穩(wěn)定,對人心的影響.因為一個人在企業(yè)待太久了,他總會形成一個圈子,人在一起就有一種場,當(dāng)這種場一旦出現(xiàn)變動,在一定的時間內(nèi)肯定會對這個群體有一定的影響,這就跟蝴蝶效應(yīng)一樣,多多少少會波及到一些方面.

這就是我們現(xiàn)在的HR所面臨的一個戰(zhàn)略背景,為什么一開始要講戰(zhàn)略背景?因為作為HR你本身從事的就是戰(zhàn)略性工作.所以你必須要了解我們現(xiàn)在整個的一個戰(zhàn)略背景,你才能站得更高,看得更遠(yuǎn).比如說我們經(jīng)常講HR是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴,你如果站得不夠高,怎么能夠跟你老總的思維保持一個近距離呢,你怎么可以做戰(zhàn)略伙伴?話都說不到一塊兒.所以,我們說,知識經(jīng)濟給我們帶來了挑戰(zhàn),其中一個重要的挑戰(zhàn)就是要提升人的素質(zhì),其中一個方面的素質(zhì)就是HR的素質(zhì),通過提升HR的素質(zhì)來帶動整個企業(yè)人力資源管理水平的提升.

企業(yè)發(fā)展面臨人力資源困境

企業(yè)人力資源的困境集中的第一個方面就是企業(yè)內(nèi)部問題.這種情況是隨時可見的,比如說這次我們到珠三角一家民營企業(yè)去調(diào)研,這個民營企業(yè)生產(chǎn)的家電產(chǎn)品在市場占有量非常大.當(dāng)時是《勞動合同法》出來以后,很多企業(yè)都在抱怨,我跟他的老總聊,他告訴我企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的工作很難去推進(jìn),最后,我們才搞清他的思想深處是怎么想的.他說反正就這么做一下,挨一天算一天,到時候把企業(yè)一賣,做一個投資資本家,或者投到這,投到那,我不愁吃不愁穿.這種企業(yè)家,我覺得沒有社會責(zé)任.他把企業(yè)當(dāng)成建立純粹的個人財富的積累.財富的積累其實有兩種含義,一個是個人財富積累,一個是社會財富的積累.

作為企業(yè)來講,早期起步的時候,很可能是個人財富積累,是處于這么一個目的.但是當(dāng)發(fā)展到一定的時候,要轉(zhuǎn)變,要把你的財富意識為社會財富的一部分.我剛才講的企業(yè)家就完全是把企業(yè)作為個人的財富,沒有意識到這是一個社會的財富,這種企業(yè)就是內(nèi)部有問題.

第二個方面是外部大環(huán)境的問題.就是我們現(xiàn)在面臨的金融海嘯,外部大環(huán)境現(xiàn)正在逐漸從虛體進(jìn)入實體經(jīng)濟,前一段時間,美國哈佛大學(xué)有一個教授在廣州進(jìn)行了一個講座,他說現(xiàn)在我們看到的問題只是很一小部分,還有23在后面,美國的的問題還有一部分沒有爆發(fā)出來,也就是說我們的過冬時間還很長!這個說法正確不正確,我們拭目以待.但是有一點,問題確實是非常大,現(xiàn)在國家連續(xù)出重拳,而且速度和力度是以往所沒有過的,不是在非常時期不會出這樣的政策,這個咱們一定要做好充分的準(zhǔn)備.

第三是人才貧困化,與企業(yè)貧困化.企業(yè)的問題首先是出在人的身上,人才的貧困化對企業(yè)來講,一個是人才競爭力薄弱,沒有自己的核心技術(shù),或者核心的人才隊伍.再就是人力資源的配置脫節(jié).我們很多HR經(jīng)理,對于企業(yè)的人力資源管理還沒有進(jìn)入到一種更加科學(xué)、層次更高的這么一種管理層次.

一個企業(yè)的人力資源配置里面涉及的問題非常多,你要做非常復(fù)雜的分析,你要對整個企業(yè)的生產(chǎn)流程、各個環(huán)節(jié)情況都要比較熟悉,不是說要你成為這樣的專家,而是要對企業(yè)里面每個部門的情況都熟悉.

轉(zhuǎn)型期HR的角色定位

既然我們面臨這樣一個戰(zhàn)略背景和外部環(huán)境,針對此種情況,我們的HR又應(yīng)該怎樣應(yīng)對呢?我認(rèn)為在考慮應(yīng)對措施之前,我們首先要考慮一種角色定位,只有角色定位正確了,我們才能正確地去實施這些措施.首先,我們要挖掘自身的問題,一個是企業(yè)內(nèi)部的問題,一個是HR本身的問題.對于HR本身的問題,我們要從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度出發(fā),主動加以調(diào)整,破解當(dāng)前的發(fā)展難題.

其次,要為保存人才實力而戰(zhàn),留住核心人才,保存實力過冬,確保企業(yè)發(fā)展.寶潔公司前董事長曾經(jīng)說過,如果你拿走我的資產(chǎn),廠房和品牌,只要你留下我的核心人才,十年之內(nèi),我可以重建一切,這跟微軟老總,比爾.蓋茨講的是一樣的.企業(yè)重視人力資源的重要性,其實是花了非常長的時間,也是一個痛苦的過程.改革開放三十年,直到現(xiàn)在很多企業(yè)還不能意識到一點.

其三,HR管理者應(yīng)該站得更高.人力資源是第一資源,HR部門是管第一資源,你就應(yīng)該成為第一部門.從這個角度,你是不是應(yīng)該站得更高,應(yīng)該有前瞻性,應(yīng)該想辦法幫公司規(guī)避人力資源風(fēng)險.

其四,特殊時期要做好人才管理工作的應(yīng)對策略,要用心推銷企業(yè).我們講HR管理者本身就是一個推銷員,你必須推銷自己的企業(yè),讓你的人才跟你的企業(yè)一心一意.現(xiàn)在有很大的問題,我們本身的HR都不穩(wěn)定,你怎么用心推銷自己的企業(yè)?所以HR跟企業(yè)的情感聯(lián)系是作為工作成效的一個方面.一個企業(yè)HR管理者,一定要把這個企業(yè)當(dāng)成你的家,如果沒有這分情感,最好離開這個崗位.

再一個就是開展針對性人才激勵措施.沒有任何一個人能夠通過教科書就能做好一個企業(yè),都是在實戰(zhàn)中鍛煉出來的.包括我們HR也是一樣的,因為世界上沒有相同的兩片樹葉,別人的良藥也許就是你的毒藥,你不能照搬.要不斷地思考問題,提出解決問題的辦法,最后就是人性化致勝.

我們知道管理的最高境界就是人性化管理.你注意看看市場上的產(chǎn)品,最有生命力的產(chǎn)品就是人性化的產(chǎn)品,這個日本做得非常出色.所以同樣的道理,最成功的HR的管理就是人性化的管理.我們現(xiàn)在的HR的管理層、管理部門的員工素質(zhì)應(yīng)該說是越來越高,HR部門的很多員工都是具有比較高學(xué)歷的,所以我想學(xué)習(xí)能力應(yīng)該是很強的.在怎么應(yīng)對困難時期,特殊時期的環(huán)境,我想咱們可以通過經(jīng)常性的思考問題,增強我們的學(xué)習(xí)能力,找到我們自己的答案.

最后,我想我們應(yīng)該每一個HR管理者都應(yīng)該捫心自問一下,在這個困難時期,你是不是對你的企業(yè)失去了信心,你是不是認(rèn)為在未來的三年、五年,你的企業(yè)是不是會一撅不振,如果不是,請你拿出你的智慧,堅定的實施你的HR戰(zhàn)略計劃.