在最近參加時(shí)代光華舉辦的與HR經(jīng)理就員工績效參與的話題溝通時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)。很少企業(yè)會(huì)運(yùn)用溝通工具分析員工，改變員工的思維及推動(dòng)績效改進(jìn)。大多數(shù)企業(yè)的中高層管理人員進(jìn)行績效溝通時(shí)，將自己的角色僅僅定位為根據(jù)下屬填寫的績效表格獲取信息及提供來自高層的一些信息。

其實(shí)，績效溝通有著更為豐富的內(nèi)容，但在實(shí)施過程中卻總會(huì)變樣。這緣于對(duì)參與驅(qū)動(dòng)的不足，以及缺乏對(duì)溝通的戰(zhàn)略思考。就參加管理培訓(xùn)的同時(shí)，對(duì)于為什么會(huì)對(duì)績效溝通的角色產(chǎn)生如此混亂的理解?為什么這么多的高級(jí)經(jīng)理沒能發(fā)揮績效溝通去推動(dòng)員工參與績效改善諸多問題進(jìn)行探討。

用心與思想獲得成功

很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到，大部分中低層員工參與決策的渠道并不是非常通暢。實(shí)際上，要贏得員工的忠誠，涉及一系列的復(fù)雜因素，包括員工對(duì)職業(yè)、崗位工作及團(tuán)隊(duì)的感情，如企業(yè)文化、對(duì)管理層的信任、工作適合及安穩(wěn)程度、與上司在內(nèi)的管理人員及同事的關(guān)系、溝通的公開度、發(fā)展機(jī)會(huì)及崗位工作的挑戰(zhàn)性、員工生活品質(zhì)、所有的薪酬與福利等。

問題是，企業(yè)怎樣才能找出這些因素?首先，領(lǐng)導(dǎo)者需要清楚愿景、企業(yè)的價(jià)值觀，給員工提供一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)目標(biāo)。其次，管理人員必須讓員工能夠滿足組織變化與職業(yè)發(fā)展的挑戰(zhàn)。第三，管理人員還必須善于溝通并提供一個(gè)公開真實(shí)的組織目標(biāo)、制度、體系與行動(dòng)的信息。在時(shí)代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)中經(jīng)常可以看到類似的課程。杭州企業(yè)管理培訓(xùn)在今年也開設(shè)了績效溝通類課程。

毫無疑問，HR在參與中扮演的角色非常重要，但經(jīng)常都會(huì)面臨在戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略上的諸多挑戰(zhàn)。

績效溝通的六個(gè)原則

原則1：將績效溝通與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)，成為一個(gè)綜合的系統(tǒng)

深圳某醫(yī)藥公司在全國范圍內(nèi)有1200名員工，2005年實(shí)施業(yè)務(wù)流程重塑后，面臨的一個(gè)重大挑戰(zhàn)是讓員工對(duì)質(zhì)量與成本負(fù)責(zé)。由于在流程再造過程中壓縮了員工，引起了員工對(duì)管理層與企業(yè)未來極大的不信任，管理人員與基層員工之間的溝通極度缺乏，而且不信任度與影響了溝通效果，導(dǎo)致生產(chǎn)效率處于低谷期。

為此，人力資源部首先與高管人員及運(yùn)營管理人員協(xié)作，確定關(guān)鍵的運(yùn)營問題及績效指標(biāo)，然后對(duì)員工低績效的主要因素做了一個(gè)量化與定性的分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工知道需要做些什么來改善績效，只是對(duì)管理層沒有信心，認(rèn)為他們不會(huì)采取員工的建議。換言之，員工仍然對(duì)企業(yè)及品牌有相當(dāng)?shù)闹艺\，只不過執(zhí)行力略有下降。而各部門在做員工績效溝通時(shí)，只是單純針對(duì)績效表格所列的項(xiàng)目進(jìn)行溝通，缺乏對(duì)員工就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行互動(dòng)式對(duì)話。

了解到這些情況后，HR實(shí)施了一系列的組織溝通：運(yùn)用高接觸的領(lǐng)導(dǎo)力溝通方式，包括年度的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)話會(huì)議等，集中向員工表達(dá)企業(yè)清晰的愿景與價(jià)值觀，重建管理層的信度，并推動(dòng)員工關(guān)注企業(yè)運(yùn)營結(jié)果。明確列明管理人員在與基層員工做績效溝通時(shí)，重復(fù)闡明公司未來的目標(biāo)及員工所能做的部分;同時(shí)，在績效溝通中，幫助員工建立行動(dòng)計(jì)劃流程，讓員工能夠自己進(jìn)行管理。

采取這些措施后，一線員工的士氣大大提升，生產(chǎn)率重新回到正常水平。

原則2：提供清晰的信息與思路

在參加了杭州企業(yè)內(nèi)訓(xùn)調(diào)查中，人力資源部還了解到，主管人員在績效溝通中沒能提供指導(dǎo)性、清晰、明確的重要信息，使員工對(duì)下一步工作及公司未來的目標(biāo)缺乏清晰的思路。

在人力資源部的推動(dòng)下，管理人員組成了一個(gè)小型團(tuán)隊(duì)，與基層員工展開一對(duì)一面談。面談的內(nèi)容是給員工講故事。這個(gè)故事整合了企業(yè)的戰(zhàn)略、品牌、愿景及文化信息，這個(gè)故事能夠由高管位置上的任一個(gè)人與基層管理人員講授，通過這種方式為員工提供清晰的、一致的指導(dǎo)方向，讓員工知道為共同推動(dòng)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，自己應(yīng)該怎么做、可以做些什么。

例如，為了改變員工相互淡漠而缺乏互相協(xié)助的工作行為，高管人員采用講述一個(gè)員工家庭出現(xiàn)意外、急需請(qǐng)假回家照顧卻堅(jiān)持留守崗位的事跡。當(dāng)場激發(fā)一批員工自愿提出代班的激動(dòng)場面，引起了眾多員工的反省與共鳴。從而改變了過去一段時(shí)間以來工作缺乏相互協(xié)助的困境。

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