如果企業(yè)想要留住核心員工，首先要確認(rèn)那些人是核心員工。

如何確定企業(yè)的核心員工

企業(yè)要想吸引和留住核心員工,首先必須知道哪些員工是自己需要的核心人才.一般來說,企業(yè)核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)會產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工.他們一般具有以下特征:

創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù);

建立和推動企業(yè)的技術(shù)和管理升級;

擴大企業(yè)的市場占有和提高企業(yè)的經(jīng)濟效益;

務(wù)實、忠誠、積極和有犧牲精神.

一般來說,企業(yè)核心員工會占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20-30%,他們集中了企業(yè)80-90%的技術(shù)和管理,創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤,他們是企業(yè)的核心和代表,是企業(yè)的靈魂和骨干.但同時,核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象,他們跳槽的機會最多、可能性最大,他們一旦跳槽,對企業(yè)造成的損失往往難以估量.因此,企業(yè)應(yīng)明確自己核心員工的名單,并根據(jù)實際情況制定有針對性的培養(yǎng)和留人計劃.

那么如何來確定企業(yè)的核心員工呢?可以采用因素評分法,又稱要素計點法,該方法采用的是對評價因素進行量化打分的辦法.

第一,企業(yè)應(yīng)做好職位分析工作,撰寫職位說明書,同時對職位進行等級和職級劃分.

第二,確定影響職位價值的關(guān)鍵評價因素.譬如該職位對企業(yè)的影響程度、職責(zé)大小、工作難度(包括解決問題的復(fù)雜性、創(chuàng)造性等)、對任職人的資格要求等.

第三,對每個評價因素賦予不同的分?jǐn)?shù)(即權(quán)重).分?jǐn)?shù)的大小視該因素在影響職位所有因素中所占的重要性而定.同時,對每一因素進行分級(比如分成5檔),給出每檔所對應(yīng)的分?jǐn)?shù).此外,關(guān)鍵還是要對每個等級給出具體的涵義.

第四,確定每個職位在每一因素項上的得分.然后,把各項得分匯總,得出每個職位的總分.

企業(yè)根據(jù)每個職位所得分?jǐn)?shù)的多少進行排序,然后根據(jù)公司實際確定核心員工的比例,最終就可得出企業(yè)核心員工名單.但核心員工名單不是一成不變的,它隨著企業(yè)的發(fā)展和市場的變化不斷調(diào)整和變動.

吸引和留住核心員工的具體措施

企業(yè)的核心員工一般都為知識型員工,與普通員工相比,他們具有極其鮮明的個性特點,往往把事業(yè)看得很重,追求成就感,自主意識強,擁有相對獨立的價值觀.因此,吸引和留住核心員工是一個系統(tǒng)工程,不是僅僅在某一方面做好就可以了,需要進行全方位地留才,同時還應(yīng)根據(jù)不同人才的需求特征制定量體裁衣的、有針對性的留才計劃.

1.進行合理且富有彈性的員工價值定位

新經(jīng)濟的最大特征是人成為最重要的生產(chǎn)要素,人的創(chuàng)造力成為企業(yè)的核心競爭力.因此,現(xiàn)代應(yīng)該以人為本,把人才作為企業(yè)最重要的資源,摒棄傳統(tǒng)的管理觀念:我是老板,是我養(yǎng)活了你,給你提供了生存空間.

知識經(jīng)濟時代,企業(yè)的核心員工已不再是為生存而工作,他們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn),他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為合作關(guān)系.現(xiàn)代管理者應(yīng)該深刻認(rèn)識到企業(yè)與員工實質(zhì)上是一種雙贏關(guān)系:讓我們共同創(chuàng)造,我信任你,我尊重你,我們共享成果.一個管理者只有真正認(rèn)識到人才的重要性,充分承認(rèn)和體現(xiàn)員工的價值,摒棄原有以工作為中心的管理風(fēng)格,實施以人為中心的管理方式,才能提出有助于員工實現(xiàn)自我價值和組織目標(biāo)的管理措施,才能真正吸引和留住企業(yè)的核心員工.

2.提供多種升遷和培訓(xùn)的機會,創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間

隨著社會物質(zhì)文化水平的提高,優(yōu)厚的薪水已不再是企業(yè)調(diào)動核心員工積極性的主要手段,其他的如福利、住房補助、員工持股計劃等起了一段時間的促進作用后也日趨平淡.企業(yè)如何為核心員工創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)及職業(yè)成長的工作環(huán)境,如何為員工提供升遷和發(fā)展的機會,將成為企業(yè)留住核心員工的關(guān)鍵措施.

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況,關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展,提供職業(yè)生涯機會的評估,幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo),制定具體的行動計劃和措施,營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍,讓核心員工對未來充滿信心和希望.

另一方面,企業(yè)聘用員工即是承認(rèn)員工的價值,而承認(rèn)員工就應(yīng)為其提供表演的舞臺.企業(yè)只有注重員工的個人發(fā)展,根據(jù)員工的興趣、特長和公司的需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃,不斷更新員工的知識和技能,努力提高員工的能力,為每一個員工提供充分發(fā)展的空間和機會,讓員工能夠清楚看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途,這樣才能讓核心員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的伙伴關(guān)系.

3.建立動態(tài)的績效評估體系,提供有競爭力的薪酬水平

核心員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發(fā)揮,自己的工作能夠得到企業(yè)的及時認(rèn)可,在事業(yè)上有成就感和滿足感.因此,我們需要建立一套完整的員工績效評估體系,及時對核心員工的工作進行評價.該評估系統(tǒng)必須由以往的關(guān)注員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上,能夠?qū)T工的工作給予客觀公正、全面準(zhǔn)確的評價,讓員工及時了解自己的業(yè)績情況,從而極大地激發(fā)員工的工作熱情.整個績效評估體系中最重要的是要建立評價會見機制,考核的執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交流,制造一個開放的環(huán)境.雙向溝通是考核雙方雙贏的前提,是績效考核的生命線.

薪酬已不再是激勵核心員工的最重要因素,但員工仍希望能夠得到與其業(yè)績相符的薪酬,因為這也是衡量自我價值的尺度之一.因此,制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心員工的一種重要手段.傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務(wù)因素,而這兩者只能消除員工的不滿,卻不能達到激勵員工的目的,企業(yè)需要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設(shè)計理念.首先,薪酬體系要解決內(nèi)部的公平性和外部的競爭性,應(yīng)在企業(yè)和市場不斷的發(fā)展過程中,進行相應(yīng)的維護調(diào)整.其次,薪資要與工作績效和員工的貢獻直接掛鉤,要與績效評估結(jié)果結(jié)合起來,讓員工明確自己的努力方向,調(diào)整員工的行為習(xí)慣和工作目標(biāo).再次,薪資也應(yīng)作為激勵員工學(xué)習(xí)動機的重要手段,鼓勵員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深入的知識和技能,以應(yīng)付知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn).

4.培育獨特的企業(yè)文化,營造和諧的團體氛圍

企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容,國內(nèi)外經(jīng)驗表明,成功企業(yè)一般都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化,企業(yè)文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準(zhǔn)則,在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力,使員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵.企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)著重在以下兩方面做工作:

首先,要培養(yǎng)核心員工的成就感.企業(yè)既然要重用核心員工,就應(yīng)授予其一定的權(quán)力,賦予其相當(dāng)?shù)呢?zé)任.企業(yè)越是給核心員工壓擔(dān)子,越是能調(diào)動員工的工作積極性,越是能激發(fā)員工的責(zé)任感.同時,企業(yè)要注意對核心員工的工作成績給予及時充分的肯定,讓員工從自己的工作中得到滿足感.

其次,要培養(yǎng)核心員工的歸屬感.妨礙核心員工業(yè)績提高的一個重要因素是缺乏關(guān)于企業(yè)的真正的、有意義的信息.因此,企業(yè)要與員工建立有效的溝通渠道,讓員工知道企業(yè)的經(jīng)營理念、運營現(xiàn)狀及存在的問題;同時要讓核心員工參與重大事情的決策.只有核心員工有機會參與各種重大問題的討論,員工才感到自己是企業(yè)的主人,而不僅僅是依令行事的雇員,從而使員工認(rèn)同企業(yè)的核心價值和經(jīng)營理念,產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感,激發(fā)出員工更大的工作熱情.