一個企業(yè)是否能夠基業(yè)長青，穩(wěn)步發(fā)展，不僅看你是否具備核心的技術與充足的資金鏈，更重要的是衡量企業(yè)自身擁有多少的核心人才、競爭能力的關鍵人才，人才的培養(yǎng)主要依靠企業(yè)培訓這一種形式。當下隨著市場經濟的競爭日益加劇與激烈，產品的同質化、市場的透明化、信息的公開化，人才的競爭性與重要性顯得尤為突出。由于絕大部分企業(yè)對關鍵人才認識的缺失與不足，導致企業(yè)發(fā)展與人才發(fā)展速度明顯產生沖突。

為何出現人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展脫離？我們先看一個案例，通過案例分析企業(yè)現階段關鍵人才梯隊培養(yǎng)過程中存在的諸多問題。

[案例]

2008年，上海某化妝品公司啟動了轟轟烈烈的關鍵人才梯隊培養(yǎng)項目，精挑細選15名管理者接受為期一年的訓練與培養(yǎng)，最終目標是培養(yǎng)成為各關鍵部門崗位的接班人。每月接受5門課程的培訓學習，一年安排8次，每次1-3天，外聘專家為學員講授了40多門課程。項目還安排了外部專業(yè)導師輔導。經過一段時間發(fā)現，學員的學習情況并非如企業(yè)當初所設想的那樣理想，這些所謂的關鍵核心員工隱隱約約感覺到在日常管理工作中被來自不同部門的同事所排斥，由于出現這種排斥，15名的學員反而沒有真正意義上的去培訓與學習，而是花更多的時間去搞人際關系。

一年后，公司未能如愿兌現年初為學員設定的晉升機會，發(fā)展目標，與此同時，雖然經過培訓的學員理論水平有了明顯的提高，但也增加了其跳槽的資本，第二年就有5人因企業(yè)內部人際問題與承諾問題而提出離職。

企業(yè)推行關鍵人才梯隊建設的出發(fā)點是好的，但往往結果并非如企業(yè)所愿，相反，處理不好卻給企業(yè)帶來災難性的傷害。為何出現以上管理情況，通過大量的分析與訪談，總結如下：

一、困惑：

1、關鍵人才的標準如何衡量？

2、培養(yǎng)計劃為何不能光明正大，卻要暗渡陳倉？

3、未來是否能夠留住關鍵人才，還是為競爭對手培養(yǎng)人才？不確定因素太多？

二、存在的問題：

1、關鍵與核心人才的定位不清晰，目標含糊；

2、缺乏系統(tǒng)性的人才梯隊機制規(guī)劃與制度支持，各級領導承擔責任不明；

3、領路人不是直接領導，而是一般講師，應運方法不當；

4、缺少內部激勵機制的驅動力。

5、老板說你是人才你就是人才，即使你真正是人才，但老板說不是就不是人才。

面對以上問題，我們不妨從以下幾個方面進行探討：

首先，什么是核心與關鍵人才，其定義是什么？如何界定？

建立關鍵人才梯隊首要任務是分析清晰，什么是關鍵人才與關鍵崗位的差異。企業(yè)不同的發(fā)展階段對關鍵人才的定義都有所不同，但總體來說，員工可以分為如下幾個類別與層面：

明顯發(fā)現人才的形狀是成金字塔的，越往上發(fā)展與價值高的人才越稀少，也就印證了20%的人創(chuàng)造了80%人的財富，80%的人受20%的人領導。由此可見，關鍵核心的人才就是組織內擁有影響組織績效的關鍵知識員工，這些知識無論是顯性知識，還是隱含知識，都直接決定著組織的發(fā)展。

核心人才的定位與理解根據企業(yè)在不同的發(fā)展階段與經營規(guī)模時，企業(yè)對核心人才的定位也是略有不同，總之，我們必須能夠清晰分析出核心人才包括哪些范疇；1、核心崗位人才，這里強調是的核心是崗位2、核心人才，則是強調人才本身并不一定是核心的崗位，但對企業(yè)的作用卻起到至關重要的意義3、掌握核心的知識與技術的人4、績效表現卓越的人。

在界定關鍵核心人才時需要值得注意幾個方面因素：

1、核心人才不等于公司高管

2、核心人才是不分等級的先后

3、核心人才一旦確定不是一成不變的

4、企業(yè)不同發(fā)展階段核心人才也不同

5、一般核心人才會與職位聯系在一起

6、核心人才占總人數5%-15%，最高不超過20%

7、核心人才是針對企業(yè)組織說的，而不是針對老板個人而言

其次，為關鍵核心人才梯隊建設的提供各項保障機制；

1、塑造良性的企業(yè)文化，樹立真正意義上以人為本的思想。

企業(yè)的文化對企業(yè)員工的心理，可以產生巨大的影響力，是企業(yè)員工共同遵循的價值觀、基本信念、經營哲學、道德風氣和行為準則，優(yōu)秀的企業(yè)文化具有巨大的凝聚力與號召力，可以起到防止人才流失，聚集優(yōu)秀人才的作用。

2、建立健全三個層面激勵機制，不斷完善發(fā)展空間與舞臺。

激勵的實施應該根據發(fā)展階段的不同、對象不同分為三個層面：（1）優(yōu)厚的物資回報（2）廣闊的發(fā)展平臺（3）個人價值實現的空間。

3、建立良好的溝通渠道，創(chuàng)造順暢的對話機制，提高相互的凝聚力。

關鍵核心的員工流失主要原因有：（1）個人對未來職業(yè)方向不清楚（2）個人對業(yè)績和能力的自我評估與上級的評估不對等（3）失去信任，而這些問題的產生都緣于缺乏良好的溝通渠道與平臺。

4、建立健全各項風險預防制度，提高自身防范能力。

在公司各項管理機制完善的前提下，還必須建立自身防范能力，用嚴格的紀律與嚴密的法律手段，避免內部出現未來的競爭對手。

（1）提高離職成本：

企業(yè)在激勵措施上可以考慮給予定制化的培訓學習，關鍵崗位特殊補貼，免息貸款購房購車，補充醫(yī)療保險，一旦離職，所有的待遇就隨機消失。

（2）嚴格執(zhí)行保密協議與競業(yè)禁止協議：

公司可通過與關鍵核心員工簽訂保密協議競業(yè)禁止協議的辦法做好預防，以避免因關鍵崗位員工流失造成商業(yè)機密泄露與競爭對手公司上班的問題。

（3）加大關鍵核心人才的儲備與培養(yǎng)力度

對于關鍵核心人才，可以考慮在日常的指標中體現出來并加以考核，若發(fā)生關鍵核心員工離職，可立即找到合適的人接替工作，以避免關鍵核心人才的壟斷現象，避免一個離職，全部癱瘓的局面。

最后，落實具體的責任人，明確管理者績效的衡量目標與考核標準。強化管理者本身的綜合素養(yǎng)，合理運用物質與精神層面的有機結合，深度剖析培養(yǎng)關鍵的、核心的人才對各級管理者的好處是什么，

利益驅動的根源是什么？無論如何設計管理方案，務必圍繞管理者的責、權、利三個重要緯度進行有效管理與開展。

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