經(jīng)常有些中小企業(yè)的HR人員抱怨：為什么我和同事辛辛苦苦、認認真真地對待每一次招聘人才的模式，但最終的招聘結(jié)果卻總是這么慘不忍睹，要么就是一個合適的員工也招聘不到，要么就是費了九牛二虎之力招聘來的員工來公司不到兩天就悄無聲息地消失了。為什么我們求賢若渴，而被我們認為合適的人才總是遠離我們而去呢?這是因為應(yīng)聘者素質(zhì)太差，還是因為我們的福利待遇不好?我們碰到這樣的問題到底該如何解決?

中小企業(yè)HR人員只關(guān)注到了慘不忍睹的招聘結(jié)果，但他們并沒有系統(tǒng)地思考一下產(chǎn)生這個結(jié)果的原因是什么。其實，產(chǎn)生這種招聘結(jié)果的主要原因并不僅僅是因為中小企業(yè)提供的福利待遇沒有大型企業(yè)的好，福利待遇只是影響招聘結(jié)果的一個影響因素，這并不是決定中小企業(yè)招聘人才的模式失敗的根本原因。中小企業(yè)招聘人才的模式產(chǎn)生這種結(jié)果的根本原因是未建立起一個完善的員工招聘體系，這主要表現(xiàn)在四個方面。

招聘人才的模式缺乏計劃性。

國內(nèi)某權(quán)威機構(gòu)發(fā)布的一份中小企業(yè)招聘人才的模式實施調(diào)查顯示，有書面的、正式招聘人才的模式計劃中小企業(yè)數(shù)量不足五分之一。許多中小企業(yè)的招聘人才的模式開展都是沒有計劃性的，HR人員是根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)的指示或自己感覺開展招聘人才的模式，而不是在有明確用人需求調(diào)研結(jié)果基礎(chǔ)上開展的招聘人才的模式。

崗位任職資格缺乏針對性。

大部分中小企業(yè)由用人部門提出的用人申請上面只填寫了所需要的崗位名稱和人員數(shù)量，而沒有提出這個崗位人員應(yīng)具備什么樣的具體條件。HR人員接受了用人部門的用人申請后，他們也不主動與用人部門進行溝通，而是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)上或報紙雜志上的招聘廣告所招聘類似人員的招聘條件進行簡單的修改，草擬了人員招聘啟事，這樣導(dǎo)致的結(jié)果就像是對開篇中小企業(yè)的HR人員抱怨的那樣：招聘來員工來公司不到兩天就悄無聲息地消失了。因為新員工入職后，發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在的工作崗位與當(dāng)初所應(yīng)聘的工作崗位不是一回事，他們也只能選擇悄無聲息地離開了。

招聘過程隨意性和主觀性較大，缺乏合理的流程。

中小企業(yè)的招聘人才的模式開展過程隨意性較大，無固定流程，如在面試過程中隨意發(fā)問，至于問題的目的是考察應(yīng)聘人員哪方面的素質(zhì)，連HR人員自己都不是很明確和清楚。在面試過程中，HR人員往往會根據(jù)個人主管的第一印象做出判斷，對印象好的應(yīng)聘者就多問一些問題，而對第一印象不好的應(yīng)聘者往往就迅速結(jié)束面試。

招聘人才的模式完成后，缺乏有效的評估與總結(jié)。

大多數(shù)中小企業(yè)對招聘效果的評估做得不夠，有的甚至根本沒意識到對招聘效果的評估與總結(jié)，許多中小人員都不太清楚應(yīng)該如何評價招聘人才的模式的效果。有的管理人員只關(guān)心招聘到多少人，而有的管理人員只關(guān)心在招聘上花了多少時間，多少錢，或者在一段時間內(nèi)關(guān)注新員工是否喜歡這里的工作，招聘人才的模式的有效性評估完全被忽視了，這將導(dǎo)致中小企業(yè)的HR人員不能發(fā)現(xiàn)和找出到所開展招聘人才的模式中的不足，更不能針對這些不足提出改進措施。

因此，建立一個科學(xué)化、完善化和流程化得招聘體系是解決中小企業(yè)招聘人才的模式難的最有效辦法。中小企業(yè)構(gòu)建適合自己的員工招聘體系，可從三方面著手。

企業(yè)的員工招聘人才的模式是一個有目標(biāo)、有目的和有計劃的企業(yè)行為。企業(yè)所編制的招聘計劃一般包括招聘需求預(yù)測與調(diào)查、招聘渠道選擇及招聘成本分析等內(nèi)容。

招聘需求調(diào)查

為了使招聘人才的模式能夠做到重點分明、有條不紊地開展，HR人員需要對企業(yè)的招聘需求進行調(diào)查，了解企業(yè)的整體招聘需求，做到心中有數(shù)。招聘需求調(diào)查分為定期調(diào)查與不定期調(diào)查兩種。

定期調(diào)查主要是針對企業(yè)那些可以預(yù)測到的招聘需求進行調(diào)查，如每年年初，HR部門與企業(yè)各用人部門進行招聘需求溝通，并根據(jù)溝通結(jié)果，由用人部門填寫《部門年度用人需求表》，并在需求表上注明所需招聘人員崗位的名稱、人員數(shù)量以及任職資格(例如經(jīng)驗、學(xué)歷、專業(yè)、性別、年齡等)，然后將該需求表提交HR部門進行審核與評價。最終，HR人員匯總企業(yè)各個用人部門的用人需求，編制《企業(yè)年度用人需求總計劃》，并將該計劃進分解每個季度或月度。

不定期調(diào)查主要是針對企業(yè)那些不可以預(yù)測到的招聘需求進行調(diào)查，如某部門工作和業(yè)務(wù)發(fā)展情況特別好，需要增加部門人員時，此時的招聘需求就是一種不可以預(yù)測到的招聘需求。但因業(yè)務(wù)發(fā)展，該部門也可向HR人員提出招聘需求申請。HR部門接到申請后，需要對該部門的招聘需求進行調(diào)查核實，以便確定準(zhǔn)確的招聘需求.

招聘渠道選擇

中小企業(yè)HR人員在選擇招聘渠道時，要考慮企業(yè)所處的行業(yè)、招聘管理策略、所招聘崗位的特點、招聘成本以及招聘地域等因素。選擇一個最佳的組合，在不影響招聘效果的前提下，選擇成本最低的招聘渠道網(wǎng)絡(luò)組合。如企業(yè)在制定招聘策略需要考慮是以內(nèi)部提拔為主，還是外部招聘為主?是以有經(jīng)驗的為主還是以沒有經(jīng)驗為主?當(dāng)企業(yè)確定了招聘策略后，那么其所選擇的招聘渠道也就比較清晰了。若企業(yè)考慮選擇沒有工作經(jīng)驗的人員，則校園招聘應(yīng)該是每年企業(yè)招聘時必選的渠道。

招聘成本主要包括兩大部分，即渠道成本和人力成本。渠道成本如招聘網(wǎng)站的套餐費、登廣告的費用、招聘會攤位費等一系列支出。人力成本就是為了招聘所設(shè)置的人員的薪酬、福利等一系列支出。如篩選簡歷、面試這些會占用HR人員的時間，都應(yīng)該算在人力成本里。

企業(yè)年度招聘計劃確定后，都會對招聘成本進行預(yù)算。招聘成本預(yù)算方法包括綜合推算法、渠道分析法等。

在招聘實施過程中會對招聘成本的使用進行監(jiān)督，使其盡量不要超過預(yù)算范圍。監(jiān)督部門要敦促HR部門招聘人才的模式周期結(jié)束后，及時提交招聘成本分析結(jié)果，總結(jié)招聘成本使用過程中的不足，并針對這些不足提出改進措施。

一個完善的招聘流程可以幫助企業(yè)HR人員能夠按照招聘人才的模式程序要求順利開展招聘人才的模式，及時發(fā)現(xiàn)招聘人才的模式程序中容易出錯的環(huán)節(jié)，以便于及時糾正差錯。

招聘人才的模式流程內(nèi)容

企業(yè)一個完善的招聘流程包括招聘準(zhǔn)備、招聘實施、錄用與試用等程序。

招聘實施流程設(shè)計

招聘實施程序是招聘人才的模式過程中的重點環(huán)節(jié)，本文以招聘實施程序作為重點進行說明。招聘實施流程又可分為面試與專業(yè)測準(zhǔn)備、面試與專業(yè)測試實施、面試與專業(yè)測試結(jié)果反饋三方面。

●確定面試人員

面試的有效性主要取決于面試人員，因此面試人員的選擇是至關(guān)重要的。尤其是面試人員的基本素質(zhì)和面試技巧會直接影響面試的質(zhì)量。

面試人員的基本素質(zhì)包括對企業(yè)情況的熟悉和了解、對招聘崗位的特點有較為深刻的認識、良好的個人品質(zhì)、熟練掌握專業(yè)知識、豐富的工作經(jīng)驗、善于把握人際關(guān)系、能夠客觀公正地評價應(yīng)聘者等。

面試人員的面試技巧包括選擇合適的面試場地、能夠合理掌控面試時間、善于運用帶有目的性的提問、準(zhǔn)備傾聽?wèi)?yīng)聘者的陳述內(nèi)容等。

面試人員確定后，組建面試小組，一般面試小組人員由HR人員與用人部門共同組成，該小組一般由3至5人組成。

●準(zhǔn)備面試應(yīng)用材料

HR人員在面試前還應(yīng)準(zhǔn)備面試過程中的能夠用到的各種材料，尤其是面試評價表，面試評價表要盡量包含應(yīng)聘職位的所需的全部要素。在設(shè)計評價指標(biāo)時，要著重考慮指標(biāo)的全面性、清晰性和適度性三個方面。指標(biāo)的全面性就是指指標(biāo)的覆蓋率，指標(biāo)的清晰性即指標(biāo)含義可清晰界定，適度性指指標(biāo)內(nèi)涵的大小要適中，若某個指標(biāo)內(nèi)涵太大，可進行適度拆分。

一切準(zhǔn)備工作就緒后，即可開始面試與專業(yè)測試實施工作。該階段主要是對應(yīng)聘人員進行一般能力和專業(yè)技能進行測試與評估。

面試小組成員在實施面試時，應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)先設(shè)計好的測試內(nèi)容進行測試，并及時準(zhǔn)確地記錄應(yīng)聘者的測試分數(shù)。為了減少工作量和測試成本，每一階段完成后，可淘汰一部分面試與專業(yè)測試成績靠后的應(yīng)聘者。在最后一輪的面試中，面試小組成員要著重考察應(yīng)聘者與企業(yè)的相互適應(yīng)度，例如應(yīng)聘者對福利待遇的要求、應(yīng)聘者的個人發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)生涯規(guī)劃。若企業(yè)沒有了解應(yīng)聘者的這些對企業(yè)的要求，那么很可能應(yīng)聘者入職后，也會很快離職。

面試與專業(yè)測試結(jié)束后，HR人員與用人部門應(yīng)盡快進行結(jié)果討論，并要及時將面試與專業(yè)測試的結(jié)果提交決策人員進行審批。若審批完畢后，及時將結(jié)果反饋給應(yīng)聘人員。

一定周期內(nèi)的招聘人才的模式結(jié)束后，應(yīng)該對這個周期內(nèi)的招聘人才的模式的實效性進行評估，并依據(jù)評估結(jié)果，對企業(yè)的整個招聘評估系統(tǒng)進行改進和優(yōu)化。招聘人才的模式評估與改進實施程序如下所示。

收集并分析招聘人才的模式執(zhí)行資料

招聘人才的模式評估所需收集的資料包括、招聘計劃完成情況、招聘成本預(yù)算使用、新員工脫落率、用人部門對招聘人才的模式的滿意度等方面的資料。然后對招聘人才的模式資料的分析，找出招聘人才的模式各個環(huán)節(jié)中可改進的地方。

制定招聘人才的模式改進措施

根據(jù)招聘人才的模式各個環(huán)節(jié)中可改進的地方，制定針對性的解決措施或方案，并在下一個招聘周期內(nèi)實施這些新的方案。

中小企業(yè)若能根據(jù)自身的實際情況，建立起系統(tǒng)化、流程化的完善招聘體系，并按照流程要求做好每一個招聘環(huán)節(jié)的控制與管理，這樣就可以保證企業(yè)每一個招聘環(huán)節(jié)的實施效果，從而實現(xiàn)了從根本上提升中小企業(yè)招聘的效果。

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