企業(yè)培訓(xùn)是當(dāng)前非常熱門的行為，是企業(yè)培養(yǎng)員工能力的主要方法，經(jīng)過發(fā)展，就是企業(yè)大學(xué)。一個企業(yè)建設(shè)企業(yè)大學(xué)并不會是一番風(fēng)順的，在建設(shè)企業(yè)大學(xué)的同時，注意相關(guān)的問題是很重要的。

這也是為什么企業(yè)大學(xué)再次引起高管們關(guān)注的原因。惠普商學(xué)院執(zhí)行院長饒曉蕓說，企業(yè)大學(xué)建設(shè)是一把手工程，與企業(yè)的業(yè)務(wù)變化、戰(zhàn)略方向密切相關(guān)。

一流學(xué)習(xí)體系的四個要素

饒曉蕓指出，做資源的整合者是企業(yè)大學(xué)建設(shè)過程中一項(xiàng)很重要的工作。

那么，如何有效地整合公司內(nèi)外部的資源呢？我們通常討論的學(xué)習(xí)方法的設(shè)計(jì)、評估，以及整個學(xué)習(xí)體系的呈現(xiàn)方式，還只是企業(yè)大學(xué)建設(shè)中的‘冰山一角’，冰山下面還深藏著業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人才發(fā)展戰(zhàn)略、、HR管控基礎(chǔ)、IT架構(gòu)等。饒曉蕓說。

首先，需要讓冰山的一角能夠持續(xù)地推動整個組織能力和績效的提升，創(chuàng)造直接的、積極的業(yè)務(wù)影響；其次，要形成企業(yè)長期的人才競爭力，還要分解冰山下的更深層次的部分，比如業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要逐級落實(shí)到對崗位的期望和要求上；再次，人才發(fā)展戰(zhàn)略要銜接和整合選用育留的基本策略；同時，注重全面的績效牽引；最后，整合全球數(shù)據(jù)，提高專業(yè)化職能服務(wù)等，從而使一整套企業(yè)學(xué)習(xí)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)、牽引和支撐才得以實(shí)現(xiàn)。

結(jié)合惠普商學(xué)院在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、企業(yè)大學(xué)規(guī)劃與建設(shè)等方面的經(jīng)驗(yàn)，饒曉蕓還提煉出了構(gòu)建一流企業(yè)大學(xué)學(xué)習(xí)體系應(yīng)具備的四個要素。

第一，要有清晰的人才戰(zhàn)略。公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略折射出長期的人才戰(zhàn)略，企業(yè)大學(xué)建設(shè)者要根據(jù)企業(yè)人才戰(zhàn)略對企業(yè)大學(xué)功能做出準(zhǔn)確定位，以促使戰(zhàn)略落地，引領(lǐng)組織學(xué)習(xí)。

基于企業(yè)在不同發(fā)展時期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的不同，企業(yè)大學(xué)對標(biāo)人才戰(zhàn)略、引領(lǐng)組織學(xué)習(xí)的側(cè)重點(diǎn)也會不同。

一流的企業(yè)大學(xué)必定是和一流的企業(yè)相伴而行，二者之間存在一個非常強(qiáng)的互動關(guān)系。以惠普為例，2002年惠普和康柏公司合并，盡管雙方的客戶群和規(guī)模基本相同，但企業(yè)文化有非常大的差別，惠普注重穩(wěn)健、關(guān)注員工的創(chuàng)新，康柏更加靈活、快速響應(yīng)市場，為此，通過強(qiáng)調(diào)變革管理精神可以促使企業(yè)價(jià)值觀、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略的變革，同時，企業(yè)大學(xué)增加組織診斷的功能，并在全球策劃、實(shí)施變革管理和文化融合的學(xué)習(xí)項(xiàng)目。在2007年之后，惠普成為了IT業(yè)最大的公司之一。

第二，集中資源推動核心人才培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)一體化發(fā)展。當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大時，就需要建立一個規(guī)?；?、一體化的平臺，集中配置有限的資源，按輕重緩急之別，解決本企業(yè)的核心人才培養(yǎng)問題。

比較常見的情況是，企業(yè)大學(xué)建設(shè)者可以將關(guān)鍵人才分為三類：全球高管、中基層經(jīng)理及后備人才、銷售人員與高級專業(yè)人才。根據(jù)這些不同的業(yè)務(wù)線和專業(yè)人員學(xué)習(xí)需求，來構(gòu)建多元化的學(xué)習(xí)體系架構(gòu)，開發(fā)不同時期的重點(diǎn)人才培養(yǎng)項(xiàng)目。惠普的全球銷售大學(xué)就和銷售管理體系密切結(jié)合，面向銷售實(shí)施從評價(jià)、學(xué)習(xí)到持續(xù)提升的閉環(huán)學(xué)習(xí)計(jì)劃。

第三，構(gòu)建多元化的終生學(xué)習(xí)體系，成功實(shí)施核心培養(yǎng)項(xiàng)目。

企業(yè)大學(xué)整個管理系統(tǒng)就像是一個棱鏡體，建設(shè)者們并不是簡單地匯總業(yè)務(wù)需求，再轉(zhuǎn)化成培訓(xùn)需求，更多的需要站在這些業(yè)務(wù)線上，給對應(yīng)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)以及整個企業(yè)的管理層提供一個公司戰(zhàn)略角度上的學(xué)習(xí)架構(gòu)。比如，企業(yè)大學(xué)學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)借助業(yè)務(wù)與層級整合人才管理系統(tǒng)，借助通用能力、核心能力整合內(nèi)容管理系統(tǒng)，然后開發(fā)人員自上而下地設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)方案和培訓(xùn)項(xiàng)目。

第四，建立最適合的評價(jià)體系。評估企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)成效時，需要建設(shè)者們在創(chuàng)建初期就清楚自身的目標(biāo)和定位。不過，在新時期的經(jīng)濟(jì)環(huán)境大背景下，企業(yè)成長變化非?？欤煌钠髽I(yè)大學(xué)對自身的定位不一樣，很難用一個模子來評估。饒曉蕓說。

但整體而言，仍有三個方面要重點(diǎn)考慮：與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的承接能力、自身的專業(yè)能力、基本的運(yùn)營指標(biāo)。為此，建設(shè)者可以獲得領(lǐng)先的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的智慧支持，開發(fā)出適合自己的培訓(xùn)評價(jià)體系（見圖表3），并不斷地、及時地調(diào)整評估標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)大學(xué)建設(shè)的三個關(guān)鍵問題建設(shè)企業(yè)大學(xué)時，除了需要善于整合資源，構(gòu)建一流的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)體系，建設(shè)者還要在戰(zhàn)略上協(xié)助一把手描繪出企業(yè)大學(xué)的藍(lán)圖和戰(zhàn)略目標(biāo)，在戰(zhàn)術(shù)上規(guī)劃和調(diào)整實(shí)施策略，包括如何執(zhí)行、如何開發(fā)課程體系、應(yīng)用哪些教學(xué)技術(shù)等。

饒曉蕓建議，建設(shè)企業(yè)大學(xué)需要注意三個關(guān)鍵問題。

一、做好定位和戰(zhàn)略規(guī)劃。明確為什么要建企業(yè)大學(xué)，短中長期目標(biāo)是什么，并清楚該如何衡量企業(yè)大學(xué)的建設(shè)成效。

二、整合資源與合作伙伴。通過整合企業(yè)內(nèi)外部的重要資源，注重學(xué)習(xí)過程和風(fēng)險(xiǎn)管控，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，而不是事事親力親為。

三、具體操作與執(zhí)行。在分階段、有步驟地建設(shè)企業(yè)大學(xué)的同時，還需要注意其動態(tài)成長過程中的靈活性。

此外，在運(yùn)營模式上，國外、國內(nèi)的企業(yè)大學(xué)對硬件的要求也不一樣。國內(nèi)一些企業(yè)大學(xué)的校長可能會花三分之一甚至更多的時間來關(guān)注硬件建設(shè)，而外企在中國的企業(yè)大學(xué)，會把更多的時間放在運(yùn)營系統(tǒng)、人才機(jī)制建設(shè)等‘軟件’建設(shè)上。饒曉蕓說。

從未來發(fā)展趨勢看，過多強(qiáng)調(diào)課程體系已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)對企業(yè)大學(xué)最初的戰(zhàn)略定位和組織發(fā)展需求，建設(shè)者們更應(yīng)關(guān)注學(xué)習(xí)的立體化、多元化趨勢，并始終要堅(jiān)持企業(yè)大學(xué)與公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略互動的理念，才能推動整個企業(yè)組織學(xué)習(xí)能力和績效的提升。

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