經(jīng)過漫長的金融危機(jī)的嚴(yán)冬，中國企業(yè)終于又迎來了春天。2009年，在人力資源管理上，除了少部分企業(yè)在擴(kuò)大招聘，為未來儲備人才外，很多企業(yè)實(shí)行了凍薪、降薪，甚至裁員等特殊措施。HR們一路有驚有險(xiǎn)地走到今天，面對大好春光，是不是終于可以松一口氣了？

然而，危險(xiǎn)的警報(bào)并沒有解除。企業(yè)仍然需要面對來自于招聘及留人等方面的壓力。甚至由于過去一年的特殊環(huán)境，這些壓力顯得比往常更重一些。

一場金融危機(jī)，暴露出了企業(yè)在人力資源管理上的哪些弱點(diǎn)？我們應(yīng)該如何對以往的人力資源策略進(jìn)行反思，并從中吸取經(jīng)驗(yàn)？在2010年，企業(yè)的人才管理如何才能面向未來，春暖花開？在金融危機(jī)一周年之際，本刊請到了翰威特咨詢公司分析師呂韻青，來和大家一起回望過去，展望將來。

人力資源部的四個學(xué)習(xí)

這樣的轉(zhuǎn)變?nèi)绾尾拍軐?shí)現(xiàn)呢？呂韻青提出，人力資源部要實(shí)現(xiàn)四個學(xué)習(xí)。

首先要向企業(yè)里的研發(fā)部門學(xué)習(xí)，變成一個人才研發(fā)機(jī)構(gòu)，根據(jù)市場數(shù)據(jù)及企業(yè)本身的情況，研發(fā)并構(gòu)建一個預(yù)測模型。這個模型要能反映企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段采用什么樣的人力資源管理架構(gòu)，不同的管理層面下需要什么樣的員工，在什么時期需要準(zhǔn)備什么樣的人才。這需要HR經(jīng)常與業(yè)務(wù)部門，甚至與CEO溝通，以了解未來公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。

另外，人力資源部還需要變成人才的引擎，這要求HR向企業(yè)的供應(yīng)鏈部門學(xué)習(xí)，研究如何實(shí)現(xiàn)無縫的人才供應(yīng)。知道現(xiàn)在業(yè)務(wù)處于一個什么樣的發(fā)展階段，在這個階段下企業(yè)需要什么樣的人才，這些人才需要具備什么樣的核心能力。然后再去看市場上有哪些類型的人是具備這種能力的。而不至于出現(xiàn)一個核心人員的離職，為了救急，需要花高幾倍的價(jià)格到市場上去挖一個人來代替。

同時，HR還需要向企業(yè)的marketing部門學(xué)習(xí)。marketing的同事更多的是向企業(yè)外部的客戶傳導(dǎo)公司的企業(yè)文化，而HR應(yīng)該將企業(yè)內(nèi)部的員工當(dāng)成是客戶，通過各種方式讓其認(rèn)可公司的文化，以達(dá)到整個公司的思維一致，這樣才可能鍛造一個高績效的團(tuán)隊(duì)。具體到金融危機(jī)期間，HR必須及時進(jìn)行上下溝通，讓員工知道公司管理層在思考什么，讓信息快速上下傳遞，以避免種種誤解。在經(jīng)濟(jì)回暖期，HR則需要向員工傳遞信心。

對于關(guān)鍵人才，要用機(jī)會留人

在金融危機(jī)期間，有些企業(yè)進(jìn)行人才抄底，以低于以往的成本引進(jìn)大批關(guān)鍵人才。這看似是撿了便宜，但事實(shí)上，有些人只是想在特殊經(jīng)濟(jì)條件下找一個安心之處，當(dāng)經(jīng)濟(jì)回暖，誰能保證他們不會再有驛動的心？

對于這部分員工來說，職業(yè)發(fā)展機(jī)會是一個相對比較關(guān)鍵的因素，他們除了關(guān)注薪酬和福利，更關(guān)注自己在企業(yè)里能否得到更大的發(fā)展，能否有一個非常好的晉升機(jī)會，能不能學(xué)到相應(yīng)的東西。

這個時候，HR需要讓這部分員工覺得自己在公司是有發(fā)展前景的。呂韻青建議HR構(gòu)建一個職業(yè)發(fā)展通道。為什么有的員工覺得前景發(fā)展不清晰，這是因?yàn)楹芏喙驹谠O(shè)置職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的時候，只有管理序列。只在自己的頂頭上司還在任，員工就看不到升遷的機(jī)會。而專業(yè)職能序列的設(shè)置則能很好地解決這一問題，比如一個員工可能從助理工程師做起，一直升至高級工程師，和經(jīng)理級別的管理人員平起平坐。這可以讓員工看到，其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是清晰的，而不至于因?yàn)槊搅颂旎ò宥鲎摺?p style="line-height: 3em;">

這也需要HR配備相應(yīng)的能力模型，比如說高級工程師，其職責(zé)是什么，支持這些職責(zé)需要哪些能力，在實(shí)施職責(zé)之后需要產(chǎn)生什么結(jié)果，以便在員工升遷時有據(jù)可依。架構(gòu)建立起來以后，還需要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通。

關(guān)鍵人才的留任，除了薪酬和福利以外，還應(yīng)該包括培訓(xùn)機(jī)會。由于這些人才的自我學(xué)習(xí)及自我成長的要求是非常高的，如果能夠給他們提供一些額外的學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會，效果會非常明顯。另外，對于這些人才，企業(yè)可以采取一種以績效為導(dǎo)向的福利模式，這不光可以激勵他們更努力地工作，也相當(dāng)于給其戴上了金手銬，讓其在想離開的時候有所顧慮。

根據(jù)翰威特的調(diào)查，在企業(yè)里層級越高的員工，其敬業(yè)度就越高，對公司的文化就越認(rèn)同，同時也會越努力地將這種認(rèn)同感向下傳播。這說明中高管理層在企業(yè)里往往會起到火車頭的作用，也就是提醒企業(yè)在今后的人力資源管理上更多注重中高管理層的員工激勵和留任。

隨著經(jīng)濟(jì)的逐步復(fù)蘇，員工挨過了寒冷的冬季后又一次將注意力放到了企業(yè)的回報(bào)體系。對于企業(yè)來說由職業(yè)經(jīng)理人構(gòu)成的管理團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)將很大程度上決定企業(yè)的成敗。

關(guān)鍵人才的留任，除了薪酬和福利以外，還應(yīng)該包括培訓(xùn)機(jī)會。

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