合理的薪酬制度是使企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)共贏。在采訪中，我們發(fā)現(xiàn)，不管是大型的國企還是民企、中小企業(yè)或者外企，在獨(dú)特的環(huán)境下，為了提升自身競爭力，在薪酬方面都有各自的選擇，或固定或靈活。這些薪酬制度擁有怎樣的創(chuàng)新點(diǎn)？在實(shí)際應(yīng)用中的優(yōu)勢何在？本部分將一一為您呈現(xiàn)?！　∷疂q船高與公司業(yè)績對接成漢王特色　　漢王科技股份有限公司人力資源總監(jiān)管理中心副總經(jīng)理?xiàng)罹　⌒匠曛贫纫鶕?jù)公司的運(yùn)營狀況制定。漢王科技今年將招收1500名應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入漢王，公司人員規(guī)模擴(kuò)容量很大，公司的業(yè)績在今年的已經(jīng)翻了一番多了，人員規(guī)模已經(jīng)擴(kuò)大了80%，公司的運(yùn)營狀態(tài)非常良好，因此，薪酬結(jié)構(gòu)也會有相應(yīng)的微調(diào)?！　h王的薪酬結(jié)構(gòu)在2000年就基本定型了，我們是按工作族系區(qū)分的，分為研發(fā)、營銷、行政、產(chǎn)品這四個族系，它們有統(tǒng)一的級別。崗位級別是由個人的資歷、學(xué)歷等個人基礎(chǔ)素質(zhì)評價(jià)因素所決定的，崗位級別決定每個人的職位工資，職位工資隨職級的調(diào)整而調(diào)整；任務(wù)工資是由每個崗位所承擔(dān)的任務(wù)量所決定的，每一個族系的員工的任務(wù)工資的比例是不一樣的，但任務(wù)工資是負(fù)激勵，我們叫做任務(wù)工資制。我們通過每個月度的任務(wù)考核去實(shí)現(xiàn)任務(wù)工資的發(fā)放；績效獎金與公司整體業(yè)績的實(shí)現(xiàn)以及個人業(yè)績的實(shí)現(xiàn)相關(guān)，是正激勵，直接由業(yè)績數(shù)據(jù)通過制度確定的方法換算而來。職位工資是定額的，一般隨職級變動才會變動；任務(wù)工資不是定額的，但一般是負(fù)激勵，是針對每月任務(wù)量的。績效獎提成是正激勵，工資的構(gòu)成是職位工資、任務(wù)工資、績效獎金這么三塊。薪酬規(guī)劃還是根據(jù)公司的整體業(yè)績規(guī)劃，薪酬預(yù)算方案是由董事會審批的，董事會確認(rèn)人工成本增量，董事會確定后由人力資源部來制定執(zhí)行方案?！　「愋推髽I(yè)相比較，漢王在薪酬體系方面還是比較科學(xué)的，也經(jīng)過了一些改良，和別的公司相比相對比較固化，問題是考核難度比較大，但是對員工的鼓勵性更強(qiáng)些，另外我們有系統(tǒng)支持考核，是漢王自己開發(fā)的績效考核的系統(tǒng)。漢王最大的亮點(diǎn)在于薪酬跟考核結(jié)合得是非常緊密的。我們有一句話就是做出業(yè)績，數(shù)字說話.所有員工都會關(guān)注業(yè)績的發(fā)展。因?yàn)榭己说闹笜?biāo)是跟公司的業(yè)績結(jié)合在一起的。當(dāng)然這樣的薪酬制度也會有一點(diǎn)難點(diǎn)，比如如何能夠有效的和公司的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合。我們的薪酬體系已經(jīng)解決了這個問題，漢王的工資結(jié)構(gòu)有三個組成部分，第一部分是職位工資，是以能力、資歷、位置確定的，任務(wù)工資由所在職位承擔(dān)的任務(wù)量和當(dāng)月任務(wù)實(shí)際執(zhí)行情況決定的，第三是績效獎金部分，它是與公司的整體任務(wù)分解到月，是根據(jù)整體戰(zhàn)略部署確定的，還涉及財(cái)務(wù)核算部分，由毛率到銷售額都是通過預(yù)估體系確定的，把所有的因素都捆綁到一起，每個人的工作跟資歷、任務(wù)量、績效捆綁到一起，這是漢王最大的亮點(diǎn)同時也是人力資源管理的難點(diǎn)?，F(xiàn)在我們基本上采用的是寬帶薪酬，實(shí)際上就是等級薪酬制，我們的職位工資體系本身就是寬帶薪酬，寬帶在漢王員工的資歷、等級、崗位上有所覆蓋，保證員工職業(yè)生涯規(guī)劃的完整性、連續(xù)性。這是寬帶薪酬解決的，而任務(wù)工資是和任務(wù)量結(jié)合在一起，再加上績效工資，所以說既有寬帶薪酬，又有業(yè)績薪酬，還有實(shí)時的部分?！　?fù)合型薪酬二次分配才能對癥下藥　　中國機(jī)械進(jìn)出口集團(tuán)人力資源總經(jīng)理阮燕山　　公司的薪酬管理涵蓋兩個層面的內(nèi)容，一是對公司各單位工資總量的管理，我們稱之為一次分配的管理；二是對公司各單位內(nèi)部具體分配辦法的管理，我們稱之為二次分配的管理。公司對各單位薪酬管理的側(cè)重點(diǎn)各有不同：對下屬投資企業(yè)實(shí)行以一次分配為主、二次分配為輔的管理模式，即明確工效掛鉤辦法，重點(diǎn)進(jìn)行工資總量以及核心崗位人員的分配管理。有關(guān)投資企業(yè)自主決定內(nèi)部分配辦法，公司僅做宏觀指導(dǎo)和技術(shù)支持。對公司總部各職能和業(yè)務(wù)部門采取全方位管理的模式，即一、二次分配管理并重。公司高管人員的薪酬由上級單位直接管理，不在公司管理范圍之內(nèi)。　　公司總部各職能和業(yè)務(wù)部門實(shí)行的是崗位+能力+績效的復(fù)合型薪酬制度。具體來講，公司職能崗位實(shí)行以崗位定價(jià)為基礎(chǔ)、以能力評價(jià)為調(diào)節(jié)、以績效考核為導(dǎo)向的工資制度；公司業(yè)務(wù)崗位實(shí)行以能力評價(jià)為基礎(chǔ)、以績效考核為導(dǎo)向的工資制度。在分配形式上，職能部門中層管理人員和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理實(shí)行年薪制。其中，職能部門中層管理人員的年薪按照崗位價(jià)值和個人能力水平綜合確定，業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理的年薪根據(jù)以往年度業(yè)績以及所承擔(dān)任務(wù)確定。年薪分為基本年薪和績效年薪。基本年薪平時發(fā)放，績效年薪根據(jù)績效考核結(jié)果年終兌現(xiàn)。業(yè)績突出的中層干部還將獲得特殊獎勵。其他職能和業(yè)務(wù)人員平時發(fā)放崗位工資和各項(xiàng)專項(xiàng)補(bǔ)貼，年終根據(jù)績效考核結(jié)果兌現(xiàn)績效工資。在分配結(jié)構(gòu)上，中層管理人員平時固定薪酬與年終浮動薪酬的設(shè)計(jì)比例平均為55：45，其他人員固定與浮動薪酬的設(shè)計(jì)比例總體平均為65：35，其中職能崗位人員的固定薪酬所占比例比業(yè)務(wù)崗位人員略高。在工資等級設(shè)計(jì)上，針對知識型員工的特點(diǎn)以及公司實(shí)行扁平化管理、提高員工內(nèi)部流動、加快人才培養(yǎng)和儲備等方面的管理需求，我們借鑒了寬帶薪酬的理念及設(shè)計(jì)，在進(jìn)行崗位評價(jià)和職工能力評價(jià)的基礎(chǔ)上，將各崗位歸類為核心崗位、重要崗位、一般崗位和輔助崗位四類，工資標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)設(shè)置四個薪等，每個薪等加大了寬度?！　∥覀冊谛匠曛贫仍O(shè)計(jì)注意了以下問題：第一，核心分配要素要明確，分配導(dǎo)向要清晰。第二，分配制度與公司戰(zhàn)略要匹配，對培育業(yè)務(wù)要傾斜。第三，制度設(shè)計(jì)要與公司發(fā)展各階段的管理需求要結(jié)合。第四，循序漸進(jìn)，不求一步到位，在發(fā)展中解決問題。第五，避繁就簡，便于操作。第六，充分吸取員工意見和建議，保證員工的參與度，是提高員工接受度和滿意度的關(guān)鍵?！　〕Ｗ兂Ｐ旅衿蠊芾淼暮诵脑诟母铩　V州市鴻利光電子有限公司薪酬經(jīng)理李興　　廣州市鴻利光電子有限公司是年銷售額2.5億左右的民營企業(yè)，主要生產(chǎn)SMDLED節(jié)能燈，人員800人左右，有三條生產(chǎn)線。企業(yè)在2008年11月前，企業(yè)主要生產(chǎn)高端SMDLED節(jié)能產(chǎn)品。2008年11月，全國性產(chǎn)銷報(bào)告內(nèi)稱全國的大功率產(chǎn)品產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到60KK年，而市場需求只需要10KK，企業(yè)迅速做出反應(yīng)，決定從主營高端產(chǎn)品走向主營中低端產(chǎn)品，擴(kuò)大市場面，并進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部改革，降低成本。由此企業(yè)改革原有的直線職能部門的管理體制，將財(cái)務(wù)人力資源銷售部采購倉庫品質(zhì)部直屬于總經(jīng)理管理，設(shè)置三個廠長，每條生產(chǎn)線一個廠長，每條生產(chǎn)線所附屬的技術(shù)部PMC由廠長管理。具體措施如下。第一，財(cái)務(wù)改革：三個分廠獨(dú)立核算，分廠內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理權(quán)下放到廠長，將分廠由成本中心全部改成利潤中心，直屬總經(jīng)辦的其它部門全部成為成本中心，實(shí)行成本控制。第二，銷售管理改革：企業(yè)的功能分解，業(yè)務(wù)部設(shè)置業(yè)務(wù)員跟單出貨三個不同的功能組，業(yè)務(wù)部只管找客戶，跟單跟客戶談價(jià)并負(fù)責(zé)內(nèi)部協(xié)調(diào)。出貨部負(fù)責(zé)聯(lián)系與客戶出貨。客戶管理的功能分解，使的業(yè)務(wù)員或者跟單員出貨組的任何一個人離職，都不能帶走客戶。第四，物料控制改革：物料管理責(zé)任明確到生產(chǎn)線每一個人，并將物料控制的財(cái)務(wù)權(quán)限放歸到生產(chǎn)科長一級并對生產(chǎn)線物料損耗負(fù)責(zé)。第五，采購部改革：采購部改革的核心在于管理的改革，實(shí)行原料損耗索賠方案。第六，行政人事改革：行政人事改革的核心主要是薪酬改革，定員定編，控制人員數(shù)量，同時進(jìn)行大量培訓(xùn)，提高工作質(zhì)量和效率。第七，薪酬體系改革：業(yè)務(wù)員跟單組以前實(shí)行銷售額提成制度，根據(jù)銷售額的大小設(shè)定不同的提成比例，此舉激發(fā)了業(yè)務(wù)員跑市場的積極性，卻導(dǎo)致業(yè)務(wù)員胳膊肘外拐，不關(guān)心企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)。產(chǎn)能不足時，容易引起業(yè)務(wù)員的糾紛。業(yè)務(wù)員跟單薪酬變革為銷售產(chǎn)品利潤提成制度。根據(jù)利潤的不同比例設(shè)置不同的提成標(biāo)準(zhǔn)。此舉激勵業(yè)務(wù)員選擇優(yōu)質(zhì)客戶，減少小定單，并且跟單組也主動企業(yè)內(nèi)部的問題提出來，主動監(jiān)督各部工作質(zhì)量，以降低成本，提高利潤率，提高收入。這使的生產(chǎn)線的生產(chǎn)的外部環(huán)境改善很大。生產(chǎn)線的廠長薪酬改固定薪酬制為年薪制。分廠獨(dú)立核算后，向公司交納的利潤達(dá)到一定數(shù)額，即可以獲薪酬獎勵。并且按比例拿超標(biāo)利潤的獎勵。額外增加分廠內(nèi)部的人員績效工資。績效工資與分廠的銷售額關(guān)聯(lián)。只要在達(dá)到銷售目標(biāo)60%的情況，就能根據(jù)獲得銷售比例拿績效工資。職能部門也額外增加績效工資，并與公司的銷售額關(guān)聯(lián)。技術(shù)部實(shí)行產(chǎn)品獎金制度，即產(chǎn)品從研發(fā)開始，一直到最后生產(chǎn)入庫，根據(jù)產(chǎn)量分年限發(fā)放技術(shù)部獎金，而不是以前根據(jù)研發(fā)的數(shù)量來發(fā)放獎金。這使技術(shù)部主動提供生產(chǎn)過程中所需要的技術(shù)支持。企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)銷售量大幅度上升，即使在行業(yè)的傳統(tǒng)淡季七八月，依舊是生產(chǎn)非常緊張。因?yàn)榇蠹业墓べY都和利潤關(guān)聯(lián)，全體職工的待遇有不同程度的提升。

標(biāo)簽：薪酬管理