廣告大師約翰沃納梅克說(shuō)過(guò)，我知道廣告費(fèi)有一半被浪費(fèi)了，但我不知道被浪費(fèi)的是哪一半。這句話是多的經(jīng)典，流露出無(wú)奈與焦慮。在互聯(lián)網(wǎng)公司，你知道人工成本有一半被浪費(fèi)了?你知道浪費(fèi)在哪里了嗎?

看到這句話，可能你會(huì)感到奇怪，或者茫然，有點(diǎn)夸張了吧?下面且聽筆者娓娓道來(lái)。管理學(xué)大師彼得德魯克說(shuō)過(guò)，企業(yè)最核心的兩項(xiàng)職能是營(yíng)銷和創(chuàng)新，HR人力資源管理是企業(yè)所有資源中使用效率最低的資源，也是最有希望提高效率的資源。

防止內(nèi)耗是節(jié)約HR人力資源管理成本的第一步

我們根據(jù)公司的商業(yè)模式、戰(zhàn)略重心搭建了組織架構(gòu)，部門間制定了運(yùn)行的流程機(jī)制，以使業(yè)務(wù)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)，試問(wèn)，我們?cè)谠O(shè)置架構(gòu)流程時(shí)有考慮各部門之間的依存關(guān)系嗎?營(yíng)銷部門和創(chuàng)新部門往往是我們的核心，在架構(gòu)流程設(shè)計(jì)上如何保障其他部門對(duì)這兩大核心的支持和推動(dòng)，是我們?nèi)菀缀雎缘膯?wèn)題。由此我們時(shí)常會(huì)聽到一個(gè)詞，本位主義，其產(chǎn)生的原因，實(shí)際上就是各部門的主次，依存關(guān)系定位不清，部門協(xié)作不暢，形成了部門墻。通常老板的做法就是，在兩個(gè)容易起矛盾的部門上面安插一個(gè)副總職位，其主要職責(zé)就是當(dāng)裁判，推動(dòng)部門協(xié)作，解決部門爭(zhēng)議。部門老大之間的斗爭(zhēng)，作為部門員工當(dāng)然不能袖手旁觀，各為其主嘛。由此，兩個(gè)部門從上到下明爭(zhēng)暗斗，其協(xié)作效率可想而知，如同公司花大價(jià)錢雇傭了兩個(gè)軍閥，內(nèi)耗不斷，消耗的是人工成本和商業(yè)機(jī)會(huì)。

可以看出，厘清部門之間的主次、依存關(guān)系尤為重要，梳理部門職責(zé)和管理界限，構(gòu)建部門間的溝通機(jī)制，這是解決硬傷的方法。GE的方式就值得借鑒，兩個(gè)部門間的銜接，他們稱之為邊界橋，設(shè)置了專人負(fù)責(zé)。

文化氛圍是提高效率的有效保證

解決了硬傷只是第一步，文化氛圍尤其重要。文化是什么，感覺很空，可以簡(jiǎn)單理解為做事的價(jià)值觀念。這種觀念是自然而然形成的，往往就是老板的觀念。有的公司天天喊著創(chuàng)新，不是非得開發(fā)出偉大的產(chǎn)品才叫創(chuàng)新，360的老周說(shuō)的對(duì)，創(chuàng)新體現(xiàn)在產(chǎn)品的邊邊角角，日常管理的方方面面，這就是微創(chuàng)新，沒有積極正向的文化氛圍，創(chuàng)新是無(wú)根之木無(wú)源之水。

解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，毛澤東提出的三大紀(jì)律八項(xiàng)注意，就是一種價(jià)值觀念，這種觀念一傳十，十傳百，傳播一千次就變成了真理，傳播一萬(wàn)次就變成了信仰，并且把這種信仰融入到各項(xiàng)規(guī)章制度中，通過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的身體力行，把這種觀念自上而下形成一種行為準(zhǔn)則，那么整只隊(duì)伍就會(huì)步調(diào)一致，攻無(wú)不克戰(zhàn)無(wú)不勝。企業(yè)文化亦是如此，許多公司的企業(yè)文化成了空洞的口號(hào)，典型的說(shuō)一套做一套，價(jià)值觀念的不一致，各級(jí)員工在分解、執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)理解不一致，甚至有消極的成分，你的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力就打了折扣。全世界企業(yè)文化做得最好的莫過(guò)于宗教了，不支付一分錢工資，信徒們甘愿追隨，有信仰的團(tuán)隊(duì)最可怕。

搭建了合理的架構(gòu)流程，賦予團(tuán)隊(duì)良好的氛圍，以此作為基礎(chǔ)，HR人力資源管理主管部門在提高人工效率方面將大有可為。許多人不清楚，也沒有認(rèn)真思考過(guò)為什么會(huì)有HR人力資源管理部門的存在。我們只看到了財(cái)務(wù)報(bào)表上的固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)，實(shí)際上忽略了HR人力資源管理這個(gè)龐大的無(wú)形資產(chǎn)，可以說(shuō)是企業(yè)的第一資產(chǎn)。如果沒有百度七劍客、阿里巴巴十八羅漢、騰訊五虎將，哪有今天的BAT?有一句話很經(jīng)典，你是聘用了員工的雙手，還是聘用了員工整個(gè)人?高薪聘請(qǐng)的員工，天天坐在電腦前忙碌，你知道他在忙什么，效率高不高，還是身在曹營(yíng)心在漢。

員工激勵(lì)是HR人力資源管理存在的意義

自工業(yè)革命以來(lái)，早期是沒有獨(dú)立的HR人力資源管理部門的，那時(shí)最推崇的學(xué)說(shuō)是員工是經(jīng)濟(jì)人，只要給錢他就會(huì)努力工作。福特工廠的流水線起初證明的這一點(diǎn)，但很快出現(xiàn)了問(wèn)題，因?yàn)閱T工面對(duì)枯燥、重復(fù)性的工作，也會(huì)感到乏味，缺少成就感和自豪感。后來(lái)，梅奧通過(guò)霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)員工是社會(huì)人，后來(lái)演變成人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，認(rèn)為員工只要能在工作中感到快樂(lè)，就會(huì)產(chǎn)出高績(jī)效。實(shí)際上兩者都是不全面的，員工是兩者的綜合體，這里有個(gè)基本假設(shè)：每個(gè)人都想工作，如果不工作的話，大多數(shù)人都會(huì)面臨精神和身體的崩潰瓦解。這就是我們常說(shuō)的如果一個(gè)人沒有事業(yè)、沒有追求就會(huì)感到生活空虛，除非你是藝術(shù)家。既然人的本質(zhì)是愿意工作，那么怎么把這種意愿充分激發(fā)出來(lái)，正是我們HR人力資源管理部門存在的意義，也可以說(shuō)生產(chǎn)力是一種態(tài)度，基層員工的工作動(dòng)機(jī)決定了員工的產(chǎn)出。

HR人力資源管理六大模塊是節(jié)約HR人力資源管理成本的根本

提到人工成本，HR人力資源管理的六大模塊(規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效、員工關(guān)系)恐怕是和人工成本聯(lián)系最為緊密的了，我們先談規(guī)劃，再按員工在公司中的選、用、育、留過(guò)程說(shuō)起。

有一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，多數(shù)公司的HR人力資源管理部門是沒有規(guī)劃的，或者說(shuō)沒有有效的工作計(jì)劃。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的一個(gè)原因是公司沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，有人說(shuō)當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)公司開始做戰(zhàn)略的時(shí)候就意味著要倒閉了，這是不懂戰(zhàn)略意義的人的說(shuō)辭。許多公司是有戰(zhàn)略的，可是并沒有做配套的HR人力資源管理規(guī)劃，這也是許多HR人力資源管理部門淪為辦手續(xù)、存檔案部門的一個(gè)重要原因。一聽到HR人力資源管理規(guī)劃，許多人感到高深莫測(cè)，望而卻步。實(shí)際上，當(dāng)你理解了HR人力資源管理部門存在的意義，那么這項(xiàng)工作就沒那么難了。簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，HR人力資源管理規(guī)劃就是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，HR人力資源管理部應(yīng)該做點(diǎn)什么，從招聘、培訓(xùn)、薪酬、績(jī)效、員工關(guān)系、甚至企業(yè)文化、組織發(fā)展角度應(yīng)該如何去開展工作。再簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是你怎么幫助營(yíng)銷部門把業(yè)績(jī)做上去。談到這里，HR人力資源管理規(guī)劃就只有你想不想做的問(wèn)題了，如果你不想找不到工作方向，整天被業(yè)務(wù)部門牽著鼻子走，如果你不想被當(dāng)作處理雜務(wù)的部門，如果你不想看到公司員工消極怠工，無(wú)故離職，白白的浪費(fèi)人工成本，那就趕緊行動(dòng)吧。

提起招聘，恐怕是互聯(lián)網(wǎng)公司HR人力資源管理部目前最重要的任務(wù)了。為了招聘到一名優(yōu)秀的員工，我們花錢在網(wǎng)站上做廣告、找獵頭、內(nèi)部推薦獎(jiǎng)勵(lì)。這里就要問(wèn)一句，你的招聘需求弄清楚了沒有，尤其對(duì)于一些新崗位。有時(shí)需求部門都描述不清到底想要什么樣的人，招聘主管也是一頭霧水，不管怎樣，先篩簡(jiǎn)歷面試吧，也許面試幾輪就想明白了，HR人力資源管理物力就這么莫名其妙的消耗了。有時(shí)候選人并不合格，需求部門執(zhí)意想要，或?yàn)榱嗽琰c(diǎn)完成招聘任務(wù)，也就通過(guò)了。經(jīng)過(guò)幾輪篩選，終于確定了人選，薪酬定多少合適呢，許多公司沒有自己的薪酬體系，通常的辦法是一看員工期望多少，再看部門其他員工拿多少，一拍腦袋就定了，在無(wú)形中打擊了老員工的積極性，因?yàn)樾劫Y保密在任何一個(gè)公司都是一廂情愿的事。發(fā)了offer之后，新員工帶齊資料準(zhǔn)時(shí)來(lái)到公司入職，發(fā)現(xiàn)負(fù)責(zé)辦理入職的人久久不能露面，原來(lái)是遲到了，這就是公司給新員工的第一印象，為后面的故事埋下伏筆。

新員工接受的第一次培訓(xùn)往往是入職培訓(xùn)，其目的本是讓新員工盡快了解、適應(yīng)新環(huán)境，培訓(xùn)者往往不太了解這個(gè)意圖，展現(xiàn)出超長(zhǎng)的PPT制作水準(zhǔn)，近100頁(yè)的PPT，每頁(yè)有100多字，還沒等看明白，也沒講清楚就翻頁(yè)，更有甚者是讓新員工感到培訓(xùn)者本身對(duì)PPT并不是很熟悉，一下午的培訓(xùn)還不如簡(jiǎn)潔的一小時(shí)。不少公司專門設(shè)置了培訓(xùn)崗位或培訓(xùn)部門，每年支出上百萬(wàn)的培訓(xùn)費(fèi)用。有意思的是誰(shuí)都不知道培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算是怎么出來(lái)的，培訓(xùn)執(zhí)行者是有錢不敢花，然而又背著考核指標(biāo)，每個(gè)季度硬著頭皮組織幾場(chǎng)，為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，這錢花的太不值。仔細(xì)琢磨，HR人力資源管理的六大模塊都是彼此關(guān)聯(lián)的，培訓(xùn)是用來(lái)彌補(bǔ)現(xiàn)實(shí)與戰(zhàn)略需求的差距，這差距從哪里來(lái)，從績(jī)效考核，從人才梯隊(duì)建設(shè)，從職業(yè)發(fā)展通道，甚至從離職訪談中都可以找到答案。筆者是不推崇什么體系的，作為中小企業(yè)，不需要什么都講體系，求全面，那是老夫子的做法，我們只需抓住重點(diǎn)，把最核心、緊急的培訓(xùn)需求做好即可。高手都是大隱于市的，內(nèi)部講師的開發(fā)可以為企業(yè)節(jié)省一大筆費(fèi)用，而且效果很好，培訓(xùn)部門為什么沒有動(dòng)力把內(nèi)部講師做起來(lái)，值得老板們深思，這里不展開論述了。

說(shuō)到薪酬，是我們最為直觀的人工成本。古人云拿人錢財(cái)與人消災(zāi)，按道理員工拿了工資應(yīng)該好好工作的，這是最起碼的契約精神。殊不知員工除了對(duì)錢財(cái)?shù)淖非笸?，還有精神上的追求，比如公平性、獲得尊重、成就感。這里單講公平性，有句話叫不患多寡患不均，許多人誤解了這句話的意思，這里的均不是大鍋飯，而是獲得合理的收入，是動(dòng)態(tài)的，相對(duì)公平的，對(duì)懶惰者的包容就是對(duì)勤勞者最大的打擊。我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)提到3P1M(崗位Position、個(gè)人能力Person、績(jī)效Performance、市場(chǎng)水平Market)，這是老生常談了，其目的就是根據(jù)這些因素的差異，給予每個(gè)員工合理的報(bào)酬。我們都有這樣的感慨，新員工轉(zhuǎn)正之后沒有剛來(lái)時(shí)工作積極了，老員工也越來(lái)越懶散，每年調(diào)薪后，骨干員工莫名其妙的離職。筆者也時(shí)常聽到一些員工的聲音，新員工拿的比我們工作兩年的老員工還多，這些老員工工作配合起來(lái)真費(fèi)力。對(duì)于老員工來(lái)說(shuō)，沒有合理的薪酬體系約束及有效的調(diào)薪機(jī)制，新、老員工形成了薪資倒掛，挫傷了老員工的工作意愿，逐步形成了消極的氛圍。對(duì)新員工來(lái)說(shuō)，逐漸發(fā)現(xiàn)大家工作效率不高，自己努力工作卻總是融入不了老員工的圈子，協(xié)作上到處受阻，擺在面前的只有兩個(gè)選擇，要么和他們一樣，要么就走人。對(duì)于骨干員工來(lái)說(shuō)，這種氛圍不是真正做事的，再也找不到創(chuàng)業(yè)的激情，而近幾年正直互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代爆發(fā)期，外面充滿了誘惑，是時(shí)候換個(gè)環(huán)境了，何況一旦提離職公司有可能緊急加薪挽留你。結(jié)果，一萬(wàn)塊聘來(lái)的員工只做出六千的貢獻(xiàn)，還得再拿出一萬(wàn)塊招聘新的員工。并不是員工不上進(jìn)，并不是員工不積極，也并不是員工不忠誠(chéng)，而是他們受傷了，有了心結(jié)，給他們換一個(gè)氛圍，都是優(yōu)秀員工，除非你是不稱職的領(lǐng)導(dǎo)。

薪酬、績(jī)效不分家，通過(guò)績(jī)效考核，保持適當(dāng)?shù)奶蕴适潜匾摹，F(xiàn)實(shí)往往事與愿違，績(jī)效考核得高分的不一定是優(yōu)秀員工，淘汰的也許是最不懂PMP(拍馬屁)原理的人。提到考核，會(huì)讓許多老板和HR人力資源管理頭痛，都知道考核是大趨勢(shì)，但是，十個(gè)公司有八個(gè)最終流于形式，還聽說(shuō)日本的索尼因?yàn)榭己藲У袅藙?chuàng)新，還聽說(shuō)國(guó)外正流行模糊考核，還有什么BSC(平衡計(jì)分卡)我們是不是該學(xué)一學(xué)。筆者這里奉勸一句，有些東西你是學(xué)不來(lái)的，凡是讓你去做BSC的，要么是沒有真正做過(guò)考核，要么就是想賺你點(diǎn)咨詢費(fèi)。筆者去過(guò)不少大大小小的公司，沒有一個(gè)成功做好BSC的，為什么?因?yàn)槟悴痪邆銪SC的土壤。國(guó)外的模糊考核也是建立在規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，他們有兩百年的工業(yè)基礎(chǔ)，已經(jīng)走過(guò)了KPI、GS、BSC的階段，我們才多少年。踏踏實(shí)實(shí)做好KPI考核就已經(jīng)不錯(cuò)了。做的四不像還不如不做。在許多員工眼里，績(jī)效約等于獎(jiǎng)金，意味著激勵(lì)，發(fā)獎(jiǎng)金真正激勵(lì)到員工了嗎，你的獎(jiǎng)金有可能是白發(fā)的。能者多勞，多勞多得，這是社會(huì)主義的分配原則，一旦考核流于形式，成績(jī)就不能體現(xiàn)實(shí)際貢獻(xiàn)，獎(jiǎng)金分配也無(wú)從談起多勞多得，不公平的獎(jiǎng)金分配只能助長(zhǎng)近親繁殖，消耗士氣，還不如不發(fā)。

員工關(guān)系包含的內(nèi)容比較多，轉(zhuǎn)正、晉升、調(diào)崗、離職等等都涵蓋其中，建立積極正向的員工關(guān)系可以吸引、留住優(yōu)秀員工，提高員工忠誠(chéng)度、提升團(tuán)隊(duì)士氣。新員工經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的試用期，是否可以轉(zhuǎn)正或提前轉(zhuǎn)正，HR人力資源管理和業(yè)務(wù)部門應(yīng)該經(jīng)過(guò)認(rèn)真的討論決定。有多少員工轉(zhuǎn)正后，部門經(jīng)理才開始感嘆其能力不行、工作不努力，要么湊合著用，要么過(guò)段時(shí)間重新招聘，這期間付出的招聘、培訓(xùn)成本和業(yè)務(wù)上的機(jī)會(huì)成本就這么損失了。比較離譜的是有的員工明顯不合格，業(yè)務(wù)部門想留下，為了維護(hù)一團(tuán)和氣的良好氛圍，也就從了業(yè)務(wù)部門的意思。筆者和互聯(lián)網(wǎng)圈的朋友聊天，經(jīng)常談到一種奇怪的現(xiàn)象，一個(gè)員工要想晉升，那得等到上面的人離職，可想而知，我們的員工發(fā)展通道多么不暢。一個(gè)員工要想調(diào)崗，那得先離職再入職，我們的部門壁壘多么嚴(yán)重，明明有一個(gè)合適的員工可以用，為了避免兩部門的矛盾，寧可從外面招聘新人再培養(yǎng)，反正浪費(fèi)的是公司的無(wú)形成本，你看不見，我也假裝看不見。2013年互聯(lián)網(wǎng)公司的離職率高達(dá)25.8%，在各行業(yè)中位列第三，薪酬水平位列第二。由此可見，員工離職導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償、招聘成本有多高，有多少公司真正重視過(guò)離職訪談，檢討過(guò)離職原因。其實(shí)，有些原因許多員工都看到了，只是沒讓老板看到而已。

講到這里，你的人工成本有一半被浪費(fèi)了，這句話一點(diǎn)都不過(guò)分吧。有的公司喜歡講我們正處于創(chuàng)業(yè)階段，有些管理滯后是正常的，這個(gè)借口類似于社會(huì)主義初級(jí)階段，讓人深惡痛絕。也有的公司一心抓營(yíng)收，希望能夠一白遮百丑，殊不知，能產(chǎn)生長(zhǎng)期績(jī)效才是有效的管理行為，救火式的管理只能讓公司曇花一現(xiàn)。我們不講體系，不談規(guī)劃，不要被所謂的抓大放小欺騙了自己，管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，褪去浮躁，俯下心來(lái)，認(rèn)真的改變每一個(gè)細(xì)節(jié)，自然而然，你就成功了。

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