近日為一家公司提供了項(xiàng)目管理培訓(xùn)。這家公司很有創(chuàng)新力，也很有進(jìn)取心，產(chǎn)品豐富，國內(nèi)外市場都打開了。參訓(xùn)學(xué)員基本來自研發(fā)部門，都比較年輕，也比較有熱情，在課堂上都很活躍、積極、投入。這些人在公司內(nèi)的正式崗位為研發(fā)工程師。

學(xué)員們在課前填寫的問卷中提及最多的項(xiàng)目問題是其他部門配合不好，拖延了項(xiàng)目進(jìn)度，抱怨其他部門同事難以溝通。這個(gè)問題在研發(fā)部門反映得特別集中，多數(shù)人都提到了。而風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)、變更、前期準(zhǔn)備等問題也有人提及，但都很分散，不多。而值得注意的是，他們的領(lǐng)導(dǎo)告訴我：其他部門同事反映研發(fā)部的人難溝通。

在課程當(dāng)中我安排了一個(gè)趣味性很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作型的項(xiàng)目管理演練《開心的小鳥》。項(xiàng)目一開始沒人愿意主動站出來擔(dān)任領(lǐng)頭人（即項(xiàng)目經(jīng)理），都是以“群眾”身份在聊，出主意的人倒不少。后來作為“少數(shù)派”的某市場人員實(shí)在按捺不住了“跳了出來”擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理。對她的要求大家還是執(zhí)行的，但過程中出了幾個(gè)錯(cuò)誤，最終這個(gè)演練項(xiàng)目失敗了。

這些人員在實(shí)際工作過程中有什么問題呢？他們的領(lǐng)導(dǎo)在課前調(diào)研訪談中提到了：
他們對項(xiàng)目目標(biāo)的理解不準(zhǔn)確，只考慮把產(chǎn)品做出來，不太考慮市場、客戶、生產(chǎn)方面的因素。
計(jì)劃中對工作分解不到位，公司提供了WBS模板，但有些人不重視，為了交差而計(jì)劃。
對風(fēng)險(xiǎn)考慮得太少。
團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)較生硬。

另外，公司要求研發(fā)工程師對整個(gè)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)，而且給他們的權(quán)力還不小，甚至還能支配幾十萬的項(xiàng)目資金。

以上的第一、二、三項(xiàng)問題在研發(fā)工程師的問卷中反映很少（即他們多數(shù)人自認(rèn)為沒有這些問題）。

該公司的管理人員跟我討論，希望改進(jìn)整體項(xiàng)目績效水平，提高這些研發(fā)工程師的管理水平。

經(jīng)過對他們情況的了解和分析，我提出了我的分析和意見：

從表面上看，這些研發(fā)工程師沒有意識到項(xiàng)目的不少負(fù)面問題與自己的項(xiàng)目管理工作有關(guān)，而是歸結(jié)到其他部門的配合人員身上。這個(gè)問題的根本原因在于對這些“研發(fā)工程師”的角色定位上。對于這個(gè)問題，依靠項(xiàng)目管理培訓(xùn)只能解決一部分，還得有更根本的改進(jìn)措施才會有明顯改觀。

公司把他們稱為“研發(fā)工程師”，他們自己也自認(rèn)為是研發(fā)工程師，認(rèn)為“研發(fā)工程師”的責(zé)任就是把產(chǎn)品開發(fā)出來。但如果按公司的要求他們必須主導(dǎo)項(xiàng)目工作以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，這個(gè)角色就已經(jīng)是“項(xiàng)目經(jīng)理“了，本身需要他們切實(shí)起到項(xiàng)目經(jīng)理的作用：正確定義目標(biāo)、制定項(xiàng)目計(jì)劃、推動執(zhí)行、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)及跨部門協(xié)調(diào)、保證質(zhì)量、保證溝通、控制成本、密切監(jiān)控過程并糾偏等，這樣才能保證項(xiàng)目最終的成功。正是由于角色定位不準(zhǔn)確導(dǎo)致了他們認(rèn)為：自己沒有責(zé)任去做諸如項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行推動、溝通協(xié)調(diào)等項(xiàng)目管理的工作，既然是公司的項(xiàng)目就應(yīng)該是公司各部門的人員各自完成自己的工作。所以就產(chǎn)生了前面所述的種種表現(xiàn)。

我的建議是：公司明確地把這些研發(fā)工程師定位成“項(xiàng)目經(jīng)理”，在職位上、稱謂上、考核標(biāo)準(zhǔn)上以及項(xiàng)目管理相關(guān)的職責(zé)描述上都明確體現(xiàn)出來，并利用培訓(xùn)、會議、文件等各種場合或形式強(qiáng)化他們這種項(xiàng)目管理新角色的理解（參考例子：有的機(jī)構(gòu)把項(xiàng)目運(yùn)作體系定義為“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”）。最終目的是使他們固化這樣的意識：我是這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，我要對這個(gè)項(xiàng)目的最終結(jié)果負(fù)責(zé)！我要做好項(xiàng)目的全盤計(jì)劃，我必須主動推動其他部門的工作，我要主動溝通，我要協(xié)調(diào)、解決出現(xiàn)的問題，我要密切監(jiān)控過程.....

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根據(jù)我的現(xiàn)場觀察，這些人都很有工作熱情，很積極，只要做好角色定義并讓他們理解好其定位和責(zé)任，他們一定會有積極的轉(zhuǎn)化的。

意識決定行為！

以上的改進(jìn)是第一步，之后再考慮其他方面，如項(xiàng)目管理流程優(yōu)化、經(jīng)驗(yàn)積累和固化等問題。相信抓住這個(gè)主要矛盾進(jìn)行改進(jìn)后，之前的不少項(xiàng)目管理問題會有一個(gè)明確的改觀。