很多企業(yè)老總都在感嘆：人才啊，咋就留不??？如何減少人才流失常常使得經(jīng)理們絞盡腦汁。然而按照時(shí)下流行的水性思維，人才的正常流動(dòng)宜疏不宜堵。人才的流動(dòng)對(duì)一方來說固然是失，但那又是另一方之所得，對(duì)社會(huì)并無不利，甚至可以視為對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。對(duì)于流失的人才，有利于他們尋找更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，樹挪死人挪活。對(duì)于人才流失的企業(yè)也未必是壞事，因?yàn)閼魳胁惑剂魉桓?，有利于團(tuán)隊(duì)的新陳代謝。我們常常說向軍隊(duì)學(xué)管理，而軍隊(duì)歷來是鐵打的江山流水的兵，戰(zhàn)斗力并不會(huì)因此而受到影響。

這就有必要為人才流失正名，不要把一個(gè)企業(yè)的高管頻繁跳槽當(dāng)作一件異動(dòng)。像寶潔公司那樣，能有更多的高管到李寧、雅芳、萬科，可口可樂、箭牌等等著名企業(yè)擔(dān)綱，應(yīng)當(dāng)是正常的，也并非平庸的公司能夠做到。布什政府的勞工部長趙小蘭就認(rèn)為，職業(yè)變更并不意味著就是壞事。她說：在美國，實(shí)際上頻繁的換職業(yè)可能是非常普遍的事情。一般美國人到了40歲的時(shí)候，平均來講他已經(jīng)換了10個(gè)工作了?？梢哉f，在美國每年有五千萬的工作要換人，這兩方面都證明了美國勞動(dòng)力的活力和動(dòng)態(tài)發(fā)展。

應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，企業(yè)往往不會(huì)在意一般人才的流失，只是那些掌握核心資源的關(guān)鍵人才的離職，才會(huì)觸動(dòng)老板的神經(jīng)。如果老板明知將他們留在麾下不能再繼續(xù)發(fā)揮多大的作用，只是擔(dān)心人家另謀高就后，會(huì)使競爭對(duì)手壯大，對(duì)自己不利，這顯然是在企業(yè)同質(zhì)化背景下的擔(dān)憂；且不說在和而不同的狀態(tài)下是一種競和關(guān)系，事實(shí)告訴我們，至少在企業(yè)文化上是無法被克隆的，自己的核心價(jià)值觀不可能被人才的流失帶走。那么人才的另謀高就不僅不會(huì)削弱自己的競爭力，反而會(huì)增強(qiáng)親和力，有利于經(jīng)營環(huán)境的改善。湘軍的靈魂人物曾國藩就極力促進(jìn)湘軍的人才流失，一生把舉薦手下人才作為要?jiǎng)?wù)之一。他向外推薦的下屬有千人之多，官至總督巡撫者就有40多人，其中有李鴻章、左宗棠、郭嵩燾、彭玉麟、李瀚章這樣的高層人才，使得湘軍體系的人才占據(jù)了了全國各級(jí)軍政機(jī)關(guān)絕大部分要職，有中興將相，什九湖湘之說。這不僅沒有使湘軍人才匱乏，反而使得曾國藩在清廷功不可沒。

企業(yè)不能到處安插親信，但是也不能對(duì)人才囤積居奇。如果說，視人才流失為弊端是為了促進(jìn)有利于人才成長的環(huán)境，以留住人才；那么還有比留住人才更重要的是發(fā)揮人才的作用，否則就會(huì)造成人才資源的浪費(fèi)。從某種意義上講，人才不是留出來的，而是流出來的。寶潔公司雷富禮在接掌CEO之后，就是因?yàn)檫@樣做才重新喚起了寶潔曾失去的生機(jī)與活力。在35位集團(tuán)高級(jí)官員中，雷富禮替換了其中超過一半的人，超過寶潔歷史上任何一位CEO換人的比例。中國寶潔公司規(guī)定經(jīng)理和高級(jí)的技術(shù)員工每3年就要輪換一個(gè)工作崗位（即去同級(jí)的一個(gè)全新部門工作），目的就是通過流動(dòng)保持員工的工作激情。這樣一方面可以為他們中的佼佼者邁上更高層次的工作崗位做好準(zhǔn)備，另一方面也可以讓那些另有追求的人很自然的離職。寶潔公司的員工中流行著永遠(yuǎn)的28歲的說法，中國寶潔的6千多名員工里年過40的員工到不了兩位數(shù)。顯然，誰也不能阻止員工每年都要增加一歲，這只有通過人才流失才能實(shí)現(xiàn)。

雷富禮在《對(duì)話》節(jié)目中說：任何人成為寶潔的員工，都有可能成為董事長或者是CEO。可能歸可能，事實(shí)上卻做不到，因?yàn)槔赘欢Y坦誠只有10%的人能夠進(jìn)入高管層。那么對(duì)于大多數(shù)想成為董事長或者是CEO的人來說，就遇到了玻璃天花板。而且，在高管的提拔上越是不論資排輩，那些希望通過論資排輩修成正果的人越是容易碰到成長的玻璃天花板。盡管老板在主觀上不愿意為員工制造玻璃天花板，在理論上可以你有多大的能力我就搭多大的舞臺(tái)，但是在客觀上總有各種各樣條件的限制，使得一個(gè)公司無法滿足員工多元化的要求。況且有的人才會(huì)認(rèn)為換一個(gè)環(huán)境更有利于自己的成長，那就不如讓他們像蛟龍一樣跳入大海。這對(duì)于他們是一種解脫，也可以為企業(yè)高管層騰出一個(gè)位置，帶動(dòng)基層一連串的人事變動(dòng)，使人員流動(dòng)產(chǎn)生倍加效應(yīng)。

當(dāng)然，為人才流失正名關(guān)鍵在于能夠像寶潔公司那樣流失得起，能夠流而不失。

一方面，自己要堅(jiān)持陽光經(jīng)營，內(nèi)部機(jī)制健全，不至于由于個(gè)別核心成員的更換產(chǎn)生地震；另一方面，要有足夠的人才源泉，后備力量雄厚。寶潔公司一直把應(yīng)屆大學(xué)生招聘作為人力資源管理的根基，同時(shí)以強(qiáng)大而富有實(shí)效的在職培訓(xùn)體系作為支撐。

如果說創(chuàng)造拴心留人的環(huán)境只能解決流的問題，那么加強(qiáng)在職培訓(xùn)體系就能解決源的問題。強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)是必要的：一是要廣攬人才，在觀念上真正解決以人為本的問題。在現(xiàn)有的員工隊(duì)伍中，人盡其才皆是才，以人為本不蝕本。二是要認(rèn)真建立人才的退出機(jī)制，寬容而又慎重地對(duì)待骨干的請辭。對(duì)于企業(yè)減員，要無情淘汰，有情安置。對(duì)于主動(dòng)請辭，要寬容而又慎重，規(guī)范流失，使他們即使離開企業(yè)也會(huì)心存感激。三是不斷推進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新，形成有利于人才發(fā)揮作用的良性生態(tài)。個(gè)別核心成員掌握企業(yè)的核心信息，他們的離職固然會(huì)給企業(yè)造出一定的威脅，但這只是暫時(shí)的。因?yàn)槠髽I(yè)還要繼續(xù)創(chuàng)新，新的核心信息是所他們無法操縱的。反過來說，企業(yè)只要能夠繼續(xù)維護(hù)一個(gè)創(chuàng)新的海洋，就會(huì)有新的鯊魚不斷成長。