中國企業(yè)很擅長單挑，一個老板帶幾個小工，在老板的激情與勤奮的感召下，上下一條心，起早摸黑，很快就可以把事業(yè)做得有模有樣，蒸蒸日上，順利走進(jìn)了成長期。

但成長期其實也是危險期。

營業(yè)額從幾十萬元做到幾千萬元甚至幾億元，開始走企業(yè)化發(fā)展的道路，于是大肆招兵買馬。但是，頭腦一發(fā)熱就追求所謂的全面引進(jìn)、系統(tǒng)展開，追求部門健全、人員齊備，這對大部分企業(yè)來講無疑是場災(zāi)難。一下子出現(xiàn)那么多人、成立那么多部門，就像一個體弱的人突然吃一公斤的人參來補(bǔ)，這到底是滋補(bǔ)還是自殘呢?

我們重視人力資源，目的是要改變?nèi)?、改變組織，而且不是形式上的改變，而是人的思維與組織思維的改變，這絕對不是一朝一夕所能達(dá)成的。

創(chuàng)業(yè)期靠老板，成長期靠團(tuán)隊，團(tuán)隊的狀況決定著企業(yè)的未來。從單挑到群毆，這絕非量的變化，而是質(zhì)的飛躍，這一跳是每個企業(yè)成長過程中必不可少的一環(huán)，也是人力資源怎么做的問題。

人力資源怎么做

其實，人力資源的精髓只有5個字：選、用、育、晉、留。

選才：絕非發(fā)一通招聘廣告，然后戴上放大鏡看前來應(yīng)聘的人。剛好相反，選才一大半是對內(nèi)的，第一是挖自己的潛能，第二是挖企業(yè)內(nèi)部的人才，第三才是引進(jìn)外部的人才。你覺得別的公司的人好，其實別人也覺得你企業(yè)的人不錯，因此善于選拔企業(yè)內(nèi)部的人才，善于發(fā)掘企業(yè)的潛能，對經(jīng)銷商來說才是最經(jīng)濟(jì)、最可行的。

另外，選才是選人才，合適你的就是最好的，而不是選天才與全才(你可能很難碰到，即使你碰到了，也未必用得了、用得起)。

用才：本來用才是件很簡單的事，但對于成長期的經(jīng)銷商來講，卻成了個有難度的事了：要不要授權(quán)?授多大的權(quán)?授權(quán)后如何控制……

大部分經(jīng)銷商企業(yè)都是圍繞著錢、貨與客戶運(yùn)轉(zhuǎn)的，擔(dān)心錢、貨與客戶的流失，是每一個生意人的自然反應(yīng)。但是，用才就得授權(quán)，這個問題根本無需多慮：授多大的權(quán)，取決于你要讓他承擔(dān)多大的責(zé)任;控制，更重要的是控制他工作的態(tài)度，而不是他工作的過程與結(jié)果。

因為事情是要由他來完成的，你要做的是給他定幾個做事的原則，而不是監(jiān)督他做事的每個環(huán)節(jié)和整個過程。比如說他工作不投入、不盡心，這時應(yīng)該引起你注意了;他違背了誠信原則，這時你也要出面了。

同樣，結(jié)果是用來獎罰的，而不是用來控制的，意思就是你得給員工犯錯與改錯的權(quán)力，正如你給他正確行事的權(quán)力一樣。

在經(jīng)銷商的企業(yè)里，還有個很容易犯的毛?。褐挥寐犜挼娜?。長期這樣，勢必形成企業(yè)小事大事一言堂，很容易走向另一個極端。所謂人盡其用、士為知己者死，對企業(yè)來講，完全可以理解為：敢于用講實話、講真話的人，鼓勵員工正確表達(dá)自己的真實思考。

育才：對成長期的經(jīng)銷商企業(yè)來說，育才是件最為兩難的事：培訓(xùn)人才、提升員工的能力與職業(yè)素養(yǎng)，對企業(yè)有著莫大的益處，但員工的高流動率，讓企業(yè)在育才投入時不得不顧慮重重。

但是，育才與員工的流動有因果關(guān)系嗎?恰好相反，培育員工，讓員工在企業(yè)里有所學(xué)、有所進(jìn)步，是降低員工流失的原因。所以，不能因為短期內(nèi)人才流動率大而諱疾忌醫(yī)，而是要加強(qiáng)育才工作，讓它變成降低人才流動率，增強(qiáng)企業(yè)對人才的吸引力的有效手段。

晉才：晉級體制的存在就是要在員工能力與對公司貢獻(xiàn)積累的變化過程中，及時準(zhǔn)確地給予其合理的認(rèn)可與鼓勵。這種肯定像燈塔一樣吸引著員工向著更高的階梯奮進(jìn)，滿足了員工更高層次的心理需求，他們則給企業(yè)帶來了更多的貢獻(xiàn)與業(yè)績。

晉級怎么晉呢?很多經(jīng)銷商老板的煩惱是：業(yè)務(wù)員升官就是經(jīng)理，經(jīng)理再升就是老板這個位子了。答案是：業(yè)務(wù)員也分三六九等，經(jīng)理也有水平高低。

有了晉級通道，相配套的就是合理、科學(xué)的績效考核體系的建立。設(shè)置績效考核體系時，絕對要避免片面地、單純地以某指標(biāo)作為績效考核內(nèi)容，對員工全面考核并突出重點(diǎn)才是合理的。如業(yè)務(wù)員的績效考核，在設(shè)置發(fā)現(xiàn)問題與解決的能力、策劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊精神、責(zé)任感、工作積極程度等方面的同時，還應(yīng)該突出完成任務(wù)的能力這一重點(diǎn)的比重。

留才：在經(jīng)銷商這里，留才概念總是表現(xiàn)得相當(dāng)?shù)臏\薄與被動，它總是在優(yōu)秀人才要走的時候才體現(xiàn)出來，而且總是以提高待遇作為體現(xiàn)方式，可是薪水增加后他留下來了，爽了幾個月后，他又不滿足了，你怎么辦?

留才，留的是心，至于他的人還能不能在公司，那倒是其次了。留住了心，即使人走了，他也會一如既往地關(guān)心企業(yè)，產(chǎn)生所謂的反哺作用。留不住心，就無需留人。

在留才這一項目中，關(guān)鍵是薪酬管理體制。什么是薪酬?是工資加獎金嗎?其實不然。顧名思義，薪，就是薪水，這是經(jīng)濟(jì)層面上的含義;酬，就是酬謝，就是報答，這卻不是經(jīng)濟(jì)層面上的含義。薪包括工資、獎金、提成、補(bǔ)貼、保險等等，酬包括成就感、自豪感、滿足感、升遷、關(guān)懷、舒適的工作環(huán)境、個人價值的體現(xiàn)等等。

利用人力資源系統(tǒng)，幫助企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，順利渡過成長期這一危險期，實現(xiàn)從單挑到群毆的變化，也許下一步，就可以思考集團(tuán)軍作戰(zhàn)了。

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