作為人力資源管理核心的也吸引著越來越多的眼球，人力資源管理的重心開始向員工的績效管理轉(zhuǎn)移，因為無論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態(tài)度多么端正，沒有績效，績效水平低下都是沒有說服力的，企業(yè)也不能因此獲得更多的經(jīng)濟效益，產(chǎn)生更多的利潤。

者越來越認(rèn)識到績效管理的重要性，越來越想方設(shè)法提高員工的績效，進而提高自己的管理績效和企業(yè)的戰(zhàn)略績效。這就是績效管理作用日顯重要的原因所在。

盡管管理者們越來越重視績效管理，不斷圍繞績效管理制定工作計劃，管理下屬，事實卻事與愿違，實施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務(wù)加重，管理越來越找不到方向，似乎還不如以前的管理方法省心省力，每到年終都忙得一團糟，績效考核的結(jié)果還是平均主義，你好我好大家好，與其這樣，還不如不推行績效管理算了，忙得大家怨聲載道，有什么好？許多的管理者發(fā)出了這樣的慨嘆！

績效管理真的是越管越亂嗎？真的是實施不如不實施嗎？

這其實是一個誤區(qū)，因為很多的績效管理根本就不是績效管理，而是以前績效考核或者是工作考核的一個簡單變形，只是形式上的改變或者僅僅是名稱上的改變，根本沒有觸及到管理的深層次，依然單向考核，依然暗箱操作，當(dāng)然增加了工作量，當(dāng)然收不到好的效果。

所以我們在實施績效管理之前必須搞清楚幾個關(guān)鍵性的問題，如果只是一知半解，或者不求甚解，只能給我們的管理者造成更多的麻煩，不求甚解的人力資源管理是不負(fù)責(zé)任的，也是不適合時代要求的，我們的人力資源部不能僅僅滿足于牌子從人事部換成了人力資源部，我們的企業(yè)管理曾層不能僅僅滿足于會上鼓吹一些新觀念，觀念是用來指導(dǎo)行動的不是用來炫耀身份的。

因此，我們在實施績效管理之前，必須加強學(xué)習(xí)，加大宣傳，加強培訓(xùn)，使我們所有與績效管理有關(guān)的人都懂績效管理，都談績效管理，都知道如何提高自己的績效，將管理的責(zé)任交給員工自己，這樣我們才能真正用好績效管理這個對我們益處多多的管理工具。

那么，實施績效管理應(yīng)該注意那幾個方面呢？

1.首先應(yīng)該知道實施績效管理的基礎(chǔ)是什么？萬丈高樓平地起，沒有根基高樓華而不實，沒有根基的績效管理同樣華而不實。

所謂基礎(chǔ)，應(yīng)該績效管理的立腳點，績效管理憑借什么來管理，是不是還是管理者說了算，胡蘿卜加大棒？不是，一個科學(xué)的管理方法和管理工具必須科學(xué)的依據(jù)，必須有真實可靠的數(shù)據(jù)支持，那么績效管理的數(shù)據(jù)從哪里得來？

從職務(wù)分析獲得。所謂職務(wù)分析即是對公司每個崗位進行科學(xué)認(rèn)真的調(diào)查分析，獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上形成職務(wù)說明書。最終的職務(wù)說明書就是績效管理的立腳點和根基，離開了職務(wù)說明書，一些的績效管理都只能是空談，乏味沒有說服力。

很多的企業(yè)在這一點上認(rèn)識不清，認(rèn)為績效管理就是制定考核制度、考核表格和考核時間，年終集中時間發(fā)表填表就算考核完成，一年的考核就是績效管理。

這樣的考核不暗箱操作都不行，因為你說服不了，為什么得這些分，打分的依據(jù)是什么？管理者提供不出來，最終只好妥協(xié)，妥協(xié)的結(jié)果就是大家都平均，大家都差不多，換個大家和氣。這樣的考核不是形式是什么？而且是認(rèn)認(rèn)真真走形式！

職務(wù)分析看似簡單，其實不然，一分科學(xué)有效的職務(wù)說明需要耗費管理者大量時間和精力。整個職務(wù)分析本身就是一個科學(xué)的體系，一個系統(tǒng)。其作用之大不可小覷。既可以用來進行績效管理管理，也可以用來進行職務(wù)變動，員工招聘、培訓(xùn)，還可以提供薪酬管理有關(guān)的信息，是進行職務(wù)評價確定崗位價值的重要依據(jù)，當(dāng)然它還能夠給我們的人力資源規(guī)劃和人力資源的戰(zhàn)略管理提供依據(jù)。

2.還要明確績效管理本身是什么？

究竟什么是績效管理，績效管理的意義和作用何在？實施績效管理能給我們帶來什么？

績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。

確立績效目標(biāo)只是績效管理的一個簡單的步驟，簡單卻重要，它是基于員工職務(wù)說明書，結(jié)合公司未來的規(guī)劃和戰(zhàn)略任務(wù)所做，通常是公司績效目標(biāo)的分解，每個員工都達到或超過自己的既定，公司才能完成規(guī)劃，否則，公司的口號喊的再響，也僅僅是口號，不能轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，不能轉(zhuǎn)化成公司績效。

績效管理的目標(biāo)確立之后，管理者的任務(wù)不是完成了，而是更多了，管理者需要根據(jù)自己下屬員工的績效目標(biāo)卡，觀察員工的工作和行為，不斷幫助員工調(diào)整自己，更快更好地完成目標(biāo)。

這期間，管理者除了觀察之外，還需要不斷記錄員工的績效表現(xiàn)，以此作為年終考核的依據(jù)，必要的時候，管理者還要就員工近期的行為與員工進行真誠有效的溝通，了解員工的情況，幫助員工清除障礙，幫助員工提高知識水平和技能水平，為更好地完成績效目標(biāo)服務(wù)。

這里又提到了績效管理的兩個步驟，即是：持續(xù)不斷地溝通和做文檔記錄。溝通應(yīng)該是持續(xù)不斷的，不是等待年終的考核。如果沒有平時的溝通，只有年終的溝通，那年終溝通的結(jié)果肯定是不歡而散，這種溝通是沒有基礎(chǔ)和說服力的，本來平等會談可能就變成了唇槍舌劍的辯論，辯論的最終結(jié)果必將是失敗的結(jié)果。

因此，要達到年終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理，管理不能因為頭疼溝通就不做。還有就是注意保留觀察記錄，以免出現(xiàn)分歧時無據(jù)可察。

在上述步驟順利進行的基礎(chǔ)上，順其自然地就是年終的績效考評。管理者和員工都忙碌了一年，到底是一個什么樣的結(jié)果，大家都拭目以待，這個時候我們的考評工作就派上了用場，到底完成的怎么樣，把績效目標(biāo)拿來，把平時的記錄拿來，把平時溝通的結(jié)果拿來，誰完成誰沒有完成，誰多誰少，一目了然，沒有什么糾纏不清的。

在績效考評里，需要澄清一點的就是，許多的管理者把精力更多地是放在了績效考核表格的設(shè)計上了總是希望能一表解決所有的問題，總是希望表格設(shè)計的盡善盡美，無可挑剔。其實我們說這樣做是有難度的，甚至是不現(xiàn)實的。這樣也偏離了績效管理的初衷，績效管理關(guān)注的是員工績效水平的提高，只要員工績效水平提高，企業(yè)的規(guī)劃任務(wù)達到了，至于考核表格是否絕對完美，至于考核結(jié)果如何與薪酬掛鉤都是次要的了。