微軟目前正在忙于為股東派發(fā)現(xiàn)金紅利，強(qiáng)調(diào)其多元業(yè)務(wù)的透明度，并積極擁護(hù)美國2002年剛剛為加強(qiáng)公司財務(wù)真實性監(jiān)管所頒布的Sarbanes-Oxley法案。在宣布2005年初將會離開微軟之前，首席財務(wù)官約翰.康納做客《麥肯錫季刊》，與記者進(jìn)行了一段內(nèi)容豐富的談話，并在談?wù)撝嘘U述了他的離職原因。

2004年7月，微軟宣布將中止其長期以來所采用的、具有傳奇色彩的現(xiàn)金儲備策略，轉(zhuǎn)而將這筆約計600億美元的現(xiàn)金派發(fā)給股東。此消息一經(jīng)公布，分析師們立即開始從各個角度對微軟該舉動進(jìn)行解析，內(nèi)容涉及微軟的戰(zhàn)略，未來增長前景，高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的市場成熟度等各個方面。

對于微軟的首席財務(wù)官——約翰.康納而言，支付過去幾年累計的大約300億美金的額外紅利，以及在未來4年內(nèi)回購大約300億美金公司自有股權(quán)，這些決定都只是最近一系列財務(wù)運作的一小部分而已。而這一系列財務(wù)改革將會使微軟置于高技術(shù)產(chǎn)業(yè)財務(wù)創(chuàng)新的最前沿。2002年，康納曾經(jīng)幫助微軟對公司7個經(jīng)營事業(yè)部進(jìn)行了公司財務(wù)報告流程的重組，允許每一個經(jīng)營事業(yè)部擁有其各自的首席財務(wù)官和各自的盈虧賬目。這次重組為投資者帶來了微軟更高的組織穩(wěn)定性與業(yè)務(wù)透明度。在接下去的2003年，公司進(jìn)行了更加令人驚訝的決定，即，微軟停止了員工股票期權(quán)獎勵，轉(zhuǎn)而采取對優(yōu)秀員工派發(fā)股票紅利。

康納堅信，這一系列的財務(wù)政策的實施將幫助微軟建立更加強(qiáng)力的公司價值文化，同時，也會使管理層更加關(guān)注于公司不斷多元化的業(yè)務(wù)線的業(yè)績情況。在位于華盛頓州雷德蒙市的微軟總部，約翰.康納對麥肯錫的兩位訪問人員BertilChappuis和TimKoller闡述了微軟這一系列財務(wù)運作背后的戰(zhàn)略目的，公司的增長計劃，以及財務(wù)在微軟下一個發(fā)展階段中將扮演的角色。

下面為讀者呈現(xiàn)出這次訪談的內(nèi)容。

麥肯錫季刊：微軟將要在12月份派發(fā)第一筆額外紅利。這次派發(fā)的整體計劃是怎樣的？微軟將支付多少現(xiàn)金用以直接派發(fā)紅利，多少用以股權(quán)回購？

約翰.康納：首先，我們必須保證手中持有足夠量的現(xiàn)金，從而確保我們能夠靈活處理嚴(yán)重的短期經(jīng)濟(jì)混亂或者新的機(jī)會投資等這類事情。我們從未正式地公開聲明我們將具體需要多少現(xiàn)金，但是我們可以從估測的角度來判斷，在未來派發(fā)紅利之后，我們必須還要保證手中持有250-400億美元的現(xiàn)金。

即便我們回購如此多的股權(quán)，但是我們?nèi)匀挥心芰ε砂l(fā)大量的紅利。眾多不同類型的投資者基于各種考慮，要求我們必須這樣做：增長型投資者要求我們大量回購；收入導(dǎo)向型的投資者急切地要求我們增發(fā)常規(guī)紅利外的股利；另外一些投資者則希望我們把掙到的所有的錢都給他們，由他們自己決定這些錢的用途。當(dāng)然，我們?nèi)匀灰矔幸恍﹩T工可以在這次派發(fā)中獲得分紅，以及原有政策所遺留的期權(quán)獎勵。

盡管，我們有足夠的現(xiàn)金去完成上面所列舉的三種財務(wù)運作形式中的任何一種，我們?nèi)匀粵Q定不采取全額回購的方式。因為全部用以回購不僅會使得那些希望獲得現(xiàn)金的投資者失望，而且那將違反我們一貫的承諾。我們的分析師也同樣指出，如果我們進(jìn)行600億美元的股權(quán)回購，就意味著我們將在未來3年內(nèi)每天在納斯達(dá)克市場上購買我們自己的5-8%的股票，這將非常不劃算?；谝陨系目紤]，我們決定用300億美元來派發(fā)額外紅利，另外300億美元用于接下來幾年的股權(quán)回購。這對于我們的資金儲備而言，是一個很好的比例，而對于股權(quán)結(jié)構(gòu)而言，也同樣非常合理。

我們相信這將會使我們所有的股東都能得到好處。另外，這也可以加速我們的利潤增長和現(xiàn)金流動，從而提升我們的公司價值，并增加對股東的回報。

麥肯錫季刊：請問你們?nèi)绾喂浪惚３止眷`活、安全的正常經(jīng)營所需要的現(xiàn)金量？

約翰.康納：我們有一個相對比較獨特的財務(wù)模式，因為我們的業(yè)務(wù)并非資本密集型的。之所以采用這樣的模式，是因為比爾和史蒂夫以及董事會都相當(dāng)保守。我們不想為了財務(wù)報表上的一些數(shù)字去做某些戰(zhàn)略決定，我們知道那樣的處境會很尷尬。同時，我們也不想看到哪一年只有費用支出而沒有收入。因此，我們盡可能在手中保留一些現(xiàn)短期投資項目，這些現(xiàn)金和投資至少滿足一年的運營支出費用和產(chǎn)品成本費支出，大約在200億美元左右。

另外，我們也希望能夠保留足夠的資本去完成一些隨時可能出現(xiàn)機(jī)會的并購。我們已經(jīng)完成了一系列的并購，其中一些就是采用現(xiàn)金支付的方式完成的。當(dāng)然，這些并購對象大部分規(guī)模比較小，但是，我們?nèi)匀幌Ｍ軌蛴心芰θネ瓿梢恍┪覀冇X得必要的、可能會改變整個行業(yè)格局的大規(guī)模并購。任何一起大規(guī)模的并購都很可能同時需要現(xiàn)金和股權(quán)。

麥肯錫季刊：高科技產(chǎn)業(yè)的公司在財務(wù)運作上一般對于財務(wù)杠桿的運用非常謹(jǐn)慎。現(xiàn)在，我們是否正在見證一個在資本結(jié)構(gòu)上發(fā)生根本性變化的開始？您認(rèn)為在未來的幾年中，高科技公司是否會更多的采取舉債方式，從而提高財務(wù)杠桿效益，進(jìn)而提升投資的回報嗎？

約翰.康納：我不認(rèn)為我們已經(jīng)看到大規(guī)模的這種趨勢的產(chǎn)生，主要是因為相對于其他大多數(shù)行業(yè)而言，高科技公司已經(jīng)擁有了很高的市盈率（PEs）。

這種對高科技公司股票價格的增長性預(yù)期源于該行業(yè)技術(shù)的持續(xù)發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于其他行業(yè)。但是，我們已經(jīng)看到這種高科技行業(yè)與其他行業(yè)之間的增長速度的差距已經(jīng)越來越小。

真正的問題也許是，市場是否開始采用那些評價其他行業(yè)的公司的方法來評價高科技公司。比如說，現(xiàn)在困擾Google這樣的公司的問題是，他們是否應(yīng)該舉債。我個人認(rèn)為，華爾街沒有理由在未來的5或10年里，還要采取與評價其他行業(yè)的同類公司不同的方法，來分析評價大中型的高科技公司。而如果市場真的開始使用權(quán)益報酬率、資本報酬率或者資產(chǎn)報酬率等財務(wù)分析技術(shù)來衡量評價高科技公司，那么，你應(yīng)該將會看到高科技公司會開始將越來越多的財務(wù)技術(shù)引入到經(jīng)營操作中來，就像其它行業(yè)的公司的做法一樣。

麥肯錫季刊：幾年以前，微軟就已經(jīng)圍繞著經(jīng)營事業(yè)部進(jìn)行了財務(wù)報告的流程重組。到目前為止，這次重組的效果如何，帶來了哪些影響，是否達(dá)到了當(dāng)時重組的預(yù)期？

約翰.康納：通過重組所獲得的、最富有積極意義的成果之一就是公司業(yè)務(wù)透明度的提升。2000年以前，大部分人都將微軟看作是一個雙產(chǎn)品公司或者僅僅是一個桌面公司，主要的成功就是得益于Windows和Office。但實際上，我們早在上個世紀(jì)90年代中期，就已經(jīng)開始將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到博彩和移動設(shè)備領(lǐng)域，并且開展了針對中小型企業(yè)的應(yīng)用軟件開發(fā)業(yè)務(wù)。但是，直到2001年，人們?nèi)匀粵]有搞清楚我們所涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域究竟是哪些。而如今重組以后，人們可以輕易地看清楚微軟的業(yè)務(wù)單元有哪些，以及這些業(yè)務(wù)單元是采取何種策略來抗擊競爭對手的?，F(xiàn)在投資者每個季度都可以回答出以下這些問題：我們的家庭及娛樂事業(yè)部是如何與索尼進(jìn)行競爭的？MSN是如何與雅虎和Google進(jìn)行競爭的？我們的IT服務(wù)和應(yīng)用工具的業(yè)務(wù)是如何與IBM和Oracle進(jìn)行競爭的？我們是如何與諾基亞在移動設(shè)備領(lǐng)域展開競爭的？投資者同樣可以輕易地獲知Windows與Office的業(yè)務(wù)績效與公司在這兩種產(chǎn)品以外的業(yè)務(wù)增長情況。

對損益的關(guān)注也促使我們進(jìn)一步優(yōu)化資源的配置。我們2001年所面臨的最大的挑戰(zhàn)之一是，由于公司一直定位于長期投資，我們在研發(fā)方面的努力使我們獲得了很多新的產(chǎn)品，但是這些新產(chǎn)品往往超出公司的銷售和支持能力。一些復(fù)雜的產(chǎn)品，比如BizTalk服務(wù)器，可以為客戶提供自動設(shè)計業(yè)務(wù)流程等這類有價值的服務(wù)，但是為了使購買我們產(chǎn)品的客戶能夠獲得最大的回報，我們必須擁有懂得供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)庫以及財務(wù)知識的專業(yè)銷售人員。在一些高速增長的業(yè)務(wù)類別中，我們也面臨一些問題，比如與我們公司的整體品牌相比較，我們一些具體的產(chǎn)品缺乏世界一致性的品牌能力。最終，我們不得不決定哪些投資應(yīng)該繼續(xù)下去，而哪些投資應(yīng)該到此為止。

隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的破裂與技術(shù)支出的縮減，顯而易見，我們不可能再以過去那樣的規(guī)模繼續(xù)投資。今天，我們需要知道必須花費多少錢用以投資。同樣，我們也不得不需要在研發(fā)、銷售、營銷和戰(zhàn)術(shù)主動性方面的投資達(dá)成共識。

重建也促使我們的組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性和連貫性有了進(jìn)一步的提高。從微軟的歷史來看，伴隨著每年春天的預(yù)算調(diào)整，我們都會有一個大的重組。在我們公司規(guī)模還不像現(xiàn)在這么龐大、業(yè)務(wù)單元還沒有現(xiàn)在這么復(fù)雜、業(yè)務(wù)涉及的地區(qū)也還沒有現(xiàn)在這么廣泛的時候，這個過程進(jìn)展得非常好。但是，隨著公司規(guī)模不斷的發(fā)展，業(yè)務(wù)變得越來越復(fù)雜，我們開始聽到顧客和合作者抱怨說，微軟變得讓人很難看懂。因此，我們針對7個業(yè)務(wù)主線進(jìn)行了基于業(yè)務(wù)本身的財務(wù)報告程序的流程重組，這使得我們的客戶和合作者相信我們是真正在乎他們的。

麥肯錫季刊：這項活動中有沒有什么事情讓您感到很驚訝？

約翰.康納：首先，令人驚訝的是，公司里竟然有這么多人沒有認(rèn)識到，分析師、投資者與媒體對我們每一條業(yè)務(wù)線都抱有極高的關(guān)注。我們很多業(yè)務(wù)都處于各種監(jiān)控之下，我們也會用一種投資者贊同的方式與他們進(jìn)行有關(guān)長期投資機(jī)會的溝通，然后過一些時間之后，他們同樣想要看到這些投資的業(yè)績表現(xiàn)如何?，F(xiàn)在我們每個季度都會發(fā)布一個報告，用以向投資者通告各項投資的目前表現(xiàn)。

第二個令人驚訝的是，完成我們的區(qū)域公司與業(yè)務(wù)集團(tuán)之間的、我們稱之為“業(yè)務(wù)節(jié)奏”的同步化是如此艱辛。我們傳統(tǒng)的做法是，我們分布于世界各地的地區(qū)性公司負(fù)責(zé)人員與市場的調(diào)度，從而能夠更準(zhǔn)確地把握市場變化，獲得更好地的投資機(jī)會。而目前，雖然區(qū)域公司仍然會在一定程度上擁有資源調(diào)配的權(quán)力，但是，最終的財務(wù)會計報告和最終的資源調(diào)配決策是由業(yè)務(wù)集團(tuán)來完成。在權(quán)力等級上，區(qū)域公司排在了次席。這是一個非常大的轉(zhuǎn)變。如果你看看那些在財務(wù)業(yè)績上潰敗的公司，你會發(fā)現(xiàn)這經(jīng)常和財務(wù)報告權(quán)力從產(chǎn)品向區(qū)域公司的轉(zhuǎn)移有關(guān)系。因此，經(jīng)過兩年的時間，我們完成了這個艱難的轉(zhuǎn)變。

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對前微軟首席財務(wù)官的訪談紀(jì)要(二)(AMT研究院郎蒙編譯)